Un año después de la celebración del 50º aniversario de la alianza entre la Harvard Business School (HBS) y el IESE, el comité conjunto de las dos escuelas inaugura este viernes el próximo medio siglo de intercambio de conocimientos y reflexiones sobre el futuro de la formación directiva.

En la reunión anual que tendrá lugar hoy en Boston, ciudad que acogió la primera reunión del comité en 1963, los miembros de este debatirán sobre los temas más candentes de la formación directiva. Entre otros, las tendencias en los programas MBA y cómo la tecnología está cambiando la docencia y la redacción de los casos. Otros puntos de la agenda serán los programas conjuntos y el desarrollo del claustro.

Los miembros de la Harvard Business School que participarán en la reunión son Srikant M. Datar, W. Carl Kester y Richard H.K. Vietor. Por su parte, en representación del IESE estarán el Director General del IESE Jordi Canals y los profesores José Luis Nueno, Joan E. Ricart y Eric Weber.

El Comité HBS-IESE no es solo un importante foro de reflexión sobre el desarrollo del liderazgo los últimos 50 años, sino también un pilar fundamental en la historia del IESE. "Prácticamente todos los proyectos de expansión e innovación del IESE han sido discutidos por el comité", afirma el Profesor Pedro Nueno, que formó parte de este entre 1977 y 1998. Por ejemplo, el comité es responsable, en gran medida, de la creación del MBA del IESE, el primer programa de dos años de duración a este lado del Atlántico.

A día de hoy, el Comité HBS-IESE continua teniendo un rol fundamental en el análisis de las tendencias clave en los negocios y la educación, así como en la creación de programas que lleven a un liderazgo excepcional. Según Srikant Datar, de Harvard, "en un mundo donde las cosas cambian constantemente, las demandas, las influencias y presiones, el número y la causa de los conflictos, el grado de autoridad, etc., también varían. El liderazgo necesita mucha más reflexión y la habilidad de hacer que los demás también participen de él".

Actualmente la HBS y el IESE continúan unidos y con un claro objetivo: "mejorar el desarrollo directivo y del liderazgo alrededor del mundo", constata Jordi Canals. Ambas escuelas mantienen la tradición y siguen desarrollando programas conjuntos como el Global CEO Program for China, que se realiza en colaboración con la China Europe International Business School (CEIBS), y el programa enfocado Value Creation for Effective Boards.

El impacto de los 50 años de vida del comité está documentado y puede consultarse en una web conmemorativa. La web incluye entrevistas con el Dean de la HBS Nitin Nohria, el Profesor Jay W. Lorsch –también de Harvard- y los Profesores del IESE Pedro Nueno y Julia Prats en las que comparten la huella que ha dejado en ellos esta relación y los valores y metas comunes.

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Estados Unidos lidera, con diferencia, el ranking de los países más atractivos para el sector de la alimentación y las bebidas, gracias sobre todo al volumen de sus importaciones. En segundo lugar se encuentra China, impulsada tanto por el número de consumidores potenciales, que alcanza los 1.360 millones, como por el de hogares de clase media, que asciende a 176 millones. Pero globalmente Europa es la región que ofrece más posibilidades, ya que seis de los países del top ten pertenecen a al continente.

Top 30 de países según el índice de atractividad. Fuente: Vademecum on Food and Beverage Markets 2014.

El sector de alimentación y bebidas es el más internacionalizado de la economía española. El año 2013 obtuvo récord de exportaciones con 22.584 millones de euros, más del 25% de la facturación total del sector, y con una balanza comercial positiva de 3.466 millones.

Estos son solo algunos de los datos que recoge el Vademecum on Food and Beverage Markets 2014, elaborado por el IESE en coautoría con un equipo de Deloitte. El estudio ha sido dirigido por el profesor del IESE Jaume Llopis y coordinado por Maria Puig y la investigadora Júlia Gifra.

El informe aporta un índice que analiza el atractivo de 82 destinos de exportación para empresas que operan a nivel internacional y ofrece un análisis detallado de los 34 mejores valorados.

Además, facilita datos específicos como los volúmenes de importación y exportación en determinadas categorías de productos, la distribución demográfica y la evolución de las pirámides de edad, los precios medios de determinados productos y los principales distribuidores y marcas en cada mercado.

Según Jaume LLopis, el vademécum es una herramienta práctica para elegir los mercados más interesantes de acuerdo con los datos objetivos y actuales que se presentan. "Permite enfocar las estrategias de internacionalización hacia los países más adecuados para sus productos y los pasos o la guía práctica para acceder a nuevos mercados", comenta el director académico del estudio.

A cada país su alimento

El desglose de los datos muestra que EE. UU. lidera las importaciones en todos los segmentos de bebidas analizados. Sin embargo, si nos centramos en los productos de alimentación, Japón es el que ofrece mejores datos, sobre todo por sus importaciones de carne, pescado, cereales y productos de panadería. Alemania lidera las importaciones de productos lácteos, huevos, frutas y verduras. E India es el principal importador de grasas y aceites.

Un sector en transformación

El sector de alimentación y bebidas está en un proceso de profunda transformación ligada a cambios sociales, demográficos y de consumo. El informe apunta, entre otros, los siguientes factores que afectan directamente a este cambio:

• los hábitos de consumo,
• la evolución de las pirámides de edad en los distintos continentes,
• la escasez o exceso de alimentos en diferentes partes del mundo,
• la volatilidad de las materias primas,
• la polarización de las tendencias de consumo en los mercados emergentes,
• la desintermediación en el comercio, y
• el creciente proceso de internacionalización de un sector decisivo en muchos países.

El Vademecum on Food and Beverage Markets 2014 será de acceso exclusivo para los participantes en el XVIII Encuentro del Sector de Alimentación y Bebidas, que se celebrará el 4 de junio en el campus de Barcelona del IESE.

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El IESE ha anunciado la creación de dos nuevas cátedras, una de Estrategia Digital patrocinada por Indra, y la otra de Health Care Management, impulsada por Jaime Grego (Laboratorios Leti).

El profesor del IESE Josep Valor, especialista en nuevas tecnologías y su impacto en la empresa, en especial en medios de comunicación y las telecomunicaciones, será el titular de la Cátedra Indra de Estrategia Digital. Está orientada a la generación de ideas para la transformación del sector digital, la apuesta por la movilidad y conectividad 24x7, la innovación y el incremento de la productividad de las empresas a través de tecnologías digitales.

Por su parte, la Cátedra Jaime Grego de Health Care Management, estará dirigida por la profesora del IESE Núria Mas, especialista en economía de la salud y en el funcionamiento de los sistemas sanitarios. La investigación de esta cátedra girará en torno a la generación de nuevos marcos integrales para la innovación dentro del sector salud y la gestión sanitaria en empresas, instituciones y agentes del sector.

El IESE, Indra y Laboratorios Leti han detectado la necesidad de crear estas dos nuevas cátedras para generar nuevas estrategias que transformen ambos sectores, el digital y el sanitario. Además, también tienen como objetivo el orientar a las empresas para que den respuesta los nuevos retos que plantean estos sectores.

El IESE cuenta ya con 14 centros de investigación y 20 cátedras vinculadas, cada una, a la figura de un profesor de prestigio internacional. El fondo económico con el que se dota cada cátedra se construye a través de una o varias donaciones. Este tipo de inversiones permite desarrollar trabajos de investigación y estructurar conocimientos a largo plazo.

En los últimos años, la eclosión de lo digital no sólo ha cambiado la forma de comunicarse entre las personas, sino también la manera de hacer y entender los negocios. Las reglas de juego del marketing también se han modificado: las marcas no pueden ser relevantes sin la participación activa de los consumidores. Elementos como las redes sociales, las aplicaciones móviles o el big data han revolucionado las relaciones entre clientes y empresas.

En este nuevo contexto, el Chief Marketing Officer (CMO) adquiere una dimensión clave para el devenir de muchas compañías. Todos estos temas se abordaron en una sesión de continuidad organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos.

Pedro Díaz-Yuste, director del sector Banca y Seguros de Google España, enumeró varias claves imprescindibles para los nuevos CMO. Por un lado, estos profesionales deben conocer bien las oportunidades que ofrece el mundo digital para el desarrollo de los negocios y tienen que estar abiertos a los cambios. Asimismo, los responsables de la estrategia de marketing de la empresa deben ser conscientes de que el trabajo no acaba cuando se lanza la campaña online, sino que realmente empieza a partir de ese momento. Y si la campaña no funciona, deberán modificarla cuanto antes para lograr los objetivos establecidos.

Medir para mejorar

Según Díaz-Yuste, los CMO deben manejar las herramientas de medición que ofrece Internet. "Hoy todo es medible, y poder medir es poder mejorar", apuntó. Por ello, una de las virtudes de todo CMO es la humildad. "Ninguna marca puede ser hoy relevante por sí misma. Es imprescindible que las empresas se pongan al nivel de los clientes, se relacionen con ellos y los escuchen. Parece fácil, pero no lo es", sostiene.

En este sentido, uno de los roles del Chief Marketing Officer es el de ayudar a la digitalización de la empresa y adaptar la filosofía del negocio a los cambios que implica la revolución digital. Por eso, en muchas ocasiones el departamento de marketing es clave para impulsar las transformaciones digitales de las compañías.

Otra de las recomendaciones que ofrece Díaz-Yuste a los nuevos CMO es la de "probar, probar y probar" con las estrategias en Internet, sin tener miedo a equivocarse. Por eso es deseable que este profesional cuente con el apoyo del CEO. "La única forma de triunfar en el mundo digital es ser el mejor. Y ya no vale engañar. Si no lo eres, los clientes lo notan", afirmó.

Por su parte, Jesús Marrodán, director ejecutivo de Russell Reynolds Associates, coincidió en que uno de los grandes retos de todo negocio a la hora de afrontar el marketing digital es el de encontrar el talento adecuado para desarrollar la estrategia online. Para Marrodán, todo CMO debe contar con una serie de competencias exigibles. Deben ser profesionales con ciertos conocimientos de marketingonline que, a su vez, sepan de tecnología y tengan capacidad analítica para medir todas las acciones que han llevado a cabo. En este último aspecto, el de la capacidad de análisis, radica precisamente la gran diferencia entre un director de marketing tradicional y un nuevo CMO.

Estados Unidos y Canadá encabezan de nuevo el ranking de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado. Les sigue Singapur, que ha escalado dos puestos, desplazando a Reino Unido y Japón a la cuarta y la sexta posición, respectivamente.

Hong Kong, que alcanza el quinto puesto, viene a demostrar una vez más la capacidad de las ciudades-estado (aunque técnicamente sea una región administrativa especial de China) de competir con grandes países pese a las diferencias de tamaño.

Alemania, Australia, Suecia y Suiza completan el top ten de los destinos de inversión.

Estas son algunas de las conclusiones que se desprenden del Venture Capital and Private Equity Country Attractiveness Index 2014 (Índice 2014 de países más atractivos para el capital riesgo y el capital privado), elaborado por el IESE en colaboración con la EMLYON Business School.

Los autores de la quinta edición de este índice, el profesor del IESE Heinrich Liechtenstein, junto con Alexander Groh, Markus Biesinger y Karsten Lieser, han analizado los datos socioeconómicos de 118 países y contrastado su relación con la actividad inversora real que generan.

Para medir el atractivo de cada país, los autores se sirven de seis indicadores:

• actividad económica,
• profundidad de los mercados de capital,
• fiscalidad,
• protección del inversor y gobierno corporativo,
• entorno humano y social, y
• cultura emprendedora y oportunidades de negocio, un apartado que engloba aspectos como la capacidad de innovación, la facilidad para hacer negocios y el desarrollo de sectores de alta tecnología.

El índice establece una "nota de corte" de 45 sobre 100 puntos que orienta al capital riesgo a la hora de plantearse la entrada en un país emergente. Kazajistán, Georgia y Kuwait se sitúan en ese umbral.

Más allá de los BRIC

Pese a la especial atención por los BRIC, son otros los que exhiben un mayor potencial de crecimiento para la actividad inversora en un futuro próximo.

Indonesia, México, Filipinas y Turquía han ganado atractivo en los últimos cinco años, tanto que Turquía y México se han colocado por delante de Brasil y Rusia en el ranking. Indonesia y Filipinas les pisan los talones.

Si bien el PIB de estos cuatro países es menor que el de los BRIC, sus perspectivas de crecimiento son alentadoras gracias a su potencial económico y al tamaño de su población.

Como observan los autores: "El abanico de mercados emergentes atractivos para los inversores sigue creciendo. Sin embargo, todavía hay muchos que no están lo suficientemente maduros ni ofrecen un marco idóneo para el capital privado". En este sentido, el índice "ayuda a evaluar la madurez de los países en relación con su capacidad para sostener el modelo de negocio de las inversiones de capital privado".

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Esfuerzo, liderazgo, constancia, generosidad y sacrificio fueron algunas de las palabras que más se repitieron durante la ceremonia de graduación de la nueva promoción del Executive MBA 2014, celebrada esta semana en el campus del IESE en Madrid. "Los líderes no nacen, se hacen. No es una cuestión genética. Pero para ello es necesario mucho esfuerzo, sacrificio y compromiso", afirmó ante los nuevos graduados el consejero delegado del Grupo BBVA, Ángel Cano.

Su discurso estuvo lleno de consejos y reflexiones atesoradas durante su trayectoria profesional iniciada hace 30 años en la consultora Arthur Andersen. En 1991, se incorporó a Argentaria y, tras la fusión con BBV, Cano mantuvo sus responsabilidades directivas en la nueva entidad. En 2009, después de ocupar diversos cargos de dirección en diversas áreas del banco, fue nombrado CEO. "Hay que estar siempre abierto al cambio, porque de todas las etapas laborales se aprende", señaló.

Cano recalcó que, cuantas más experiencias se añadan a la trayectoria profesional, mayores cualidades tendrá el líder. En su opinión, unos "valores" basados en la ética y en los principios son la cualidad más preciada de todo aquel que ejerza el liderazgo.

"Lo segundo son las personas. Uno por sí solo no puede hacer nada. El trabajo en equipo es clave, y la confianza es la única fórmula válida para que un equipo funcione y pueda avanzar", pronunció.

Para Cano, la confianza implica solidaridad, tolerancia al error y a asumir responsabilidades. En este punto, el CEO de BBVA admitió la importancia de "saber asumir y reconocer las propias debilidades e inseguridades" para seguir siendo humildes y sencillos. "La humildad y la generosidad son dos palabras que no debéis olvidar nunca", insistió. "No es tiempo de ejecutivos autoritarios, sino de directivos abiertos, tolerantes y participativos", proclamó.

Visión de futuro

El ponente consideró vital que los líderes tengan una visión de futuro lo suficientemente flexible para afrontar los cambios. "Es necesario transformar nuestras empresas en compañías de futuro, más modernas, con un claro componente digital, donde el cliente va a ser mucho más importante y donde todos los procesos deben ser más sencillos. Esto no es fácil, y nos exigirá volver a estudiar, a aprender. Nunca debemos pensar que lo sabemos todo porque ese es el principio del fin", sostuvo.

Otra de las virtudes que enumeró Cano en su discurso fue "la paciencia". "Las buenas noticias llegan cuando tienen que llegar, no cuando uno quiere que lleguen. Por eso debéis ser muy pacientes y perseverantes, porque os aseguro que todo acaba llegando", dijo.

El primer ejecutivo de BBVA admitió que una de sus máximas de cabecera es la frase "vive como si no hubiera mañana". "Sin descuidar vuestras metas, debéis vivir al máximo el presente y aprovechar todas las oportunidades que se presenten a base de muchas ganas", animó a los recién graduados.

Por su parte el director general del IESE, Jordi Canals, recalcó que dirigir equivale a "ser generoso y magnánimo con quienes nos rodean". Para el profesor Canals, uno de los males comunes que caracteriza a muchos dirigentes en situaciones de crisis es "el sonambulismo". Adoptar esta actitud de ceguera puede llevar a las organizaciones al borde del colapso, y para evitarlo, es básico ser humilde. "Debemos conocer muy bien quiénes somos, cuáles son nuestras debilidades y, a partir de ahí, querer cambiar y mejorar siendo siempre realistas", apuntó.

Canals recomendó buscar siempre la excelencia en todas las acciones de la vida personal y profesional, para tener un impacto positivo y verdadero en las personas y la sociedad. "Los motivos nobles son transformadores hacia nosotros mismos y hacia el resto del mundo", remachó.

Directivos optimistas

El rector de la Universidad de Navarra, Alfonso Sánchez-Tabernero, presidió el acto y destacó que "el optimismo" debe ser la gran cualidad de los directivos del siglo XXI. "Todas las personas que aportan valor a la organización son optimistas", manifestó. En su opinión, los seres optimistas se caracterizan por la ilusión, el coraje, su empeño por ayudar a los demás y en su espíritu de servicio. Una serie de virtudes indispensables, según el rector, para enfrentarse con garantías a la labor directiva.

El director del Executive MBA, José Ramón Pin, lanzó un mensaje a los nuevos graduados. "Devolved a la sociedad este oportunidad que habéis recibido en el IESE. Cuanto más deis, más recibiréis. Y lo debéis hacer de buen grado, sin esperar nada a cambio, porque esa es la clave de la felicidad", dijo.

Durante su discurso, Pin afirmó que la clave del liderazgo pasa por ayudar a que los demás acierten y sean mejores. Y recordó que la misión del IESE pasa por "formar a personas que transformen el mundo humanizándolo".

Por último, Enrique Cárcamo, Ricardo Fernández de Mazarambroz e Iñaki González, presidentes de la promoción, apelaron al "esfuerzo, sacrificio, liderazgo y confianza" que supone cursar el EMBA. "Tenemos la responsabilidad de liderar los cambios. Nos habéis enseñado que se lideran personas y no compañías, que son las personas las que hacen que una empresa despunte y no al revés", señalaron.

"Queremos devolver a la sociedad todo lo que nos habéis dado. Liderar con el ejemplo, ser los primeros en querer e intentarlo, ser humildes para aprender de todos", coincidieron. Los nuevos graduados incidieron en su voluntad de ser un ejemplo para la sociedad. "Queremos ser motor del cambio siempre con los valores por bandera", concluyeron.

Gustavo García Brusilovsky es conocido entre los emprendedores como fundador de BuyVIP, el outlet online de grandes marcas que consiguió venderse a Amazon en 2010. Pero, ¿qué hay detrás de este éxito? ¿Se acaba aquí la historia de este emprendedor?

Nacido en Buenos Aires en 1966, García Brusilovsky (PDG’05) es un apasionado de internet y del marketing. Con gran capacidad de observación, reposado y optimista, todo parece interesarle.

Formarse y acumular experiencia

Prueba de ello es que ha apostado siempre por la formación. Es licenciado en Ciencias Químicas (especialidad Bioquímica), ingeniero informático, MBA en Marketing en la Universidad de Houston, MBA en Marketing y Comercio Internacional (UPM) y diplomado por el Chartered Institute of Marketing. Además, en 2005 cursó el Programa de Dirección General (PDG) del IESE.

"Sin estos posgrados no habría podido enfocarme primero en marketing y luego en el lanzamiento de mis propios proyectos", asegura.

Comenzó trabajando como analista de marketing en Procter & Gamble -tres años- y a continuación fue coordinador de marketing de McDonalds para España. Un año después, entró en el sector tecnológico: dirigió servicios de marketing en IBM España durante dos años, y dos más en el "gigante azul" dirigiendo la estrategia de eBusiness para Europa, Oriente Medio y África.

Su siguiente etapa también fue internacional y le llevó a viajar "demasiado" por Europa: abrió para Portum (portal de compras para empresas) los mercados de Francia, Reino Unido y España. Encargarse del mercado español para una multinacional parecía la solución al "exceso" de viajes. Pero poco después la empresa fue vendida a unos nuevos propietarios y finalizó la etapa en Portum. "Un remanso en el camino", comenta.

Nace BuyVIP

Fue en ese momento de transición cuando Gustavo García decidió cursar el Programa de Dirección General del IESE en Madrid. "El PDG tuvo un gran impacto en mi carrera", aprecia. "Fue una apuesta práctica y una revisión de las distintas áreas de la empresa. Significó ‘poner el contador a cero’, comenzar a pensar en mi nueva empresa a lo largo del programa".

Durante los siete meses, García Brusilovsky pensaba todos los días: ¿qué voy a hacer? ¿Qué tipo de empresa funcionaría? Progresivamente fue vislumbrando su modelo de negocio y preparando el plan de empresa. Al finalizar el programa lo hizo realidad… ¡con sus compañeros de clase!

"Fundé mi empresa con mis colegas del PDG, que entonces eran ya mis amigos. Prácticamente todos eran accionistas". Reconoce que esto es muy arriesgado "pues si la empresa no funciona, ¿seguirán siendo amigos?". Pero ese vínculo era también un estímulo extra. La empresa debía funcionar.

A medida que el proyecto maduraba, los emprendedores se dieron cuenta de la necesidad de aumentar la financiación. Acudieron al foro de inversores del IESE y algunos business angels confiaron y dieron el espaldarazo definitivo al nacimiento de BuyVIP, el club privado de compras de marcas exclusivas por internet. "Mi transformación en el IESE no puede ser más clara: me dio una visión de dirección general y todas las herramientas para fundar una empresa", sostiene.

Una empresa apetecible para Amazon

En enero de 2006 iniciaba su andadura BuyVip. Este outlet electrónico da visibilidad y comercializa productos que se amontonan en los almacenes de las mejores marcas, desde ropa y complementos hasta coches, y a precios más económicos.

García Brusilovsky y sus socios aspiraban a hacer la empresa de forma "que interese a Amazon". Este era su lema, un reto ambicioso basado en la excelencia en la ejecución, la expansión internacional, el volumen y la exclusividad de un club privado de compras.

En octubre de 2010 lo consiguieron: Amazon compró la empresa por setenta millones de euros. ¡De la ilusión al éxito en tiempo récord!

ADN de emprendedor

"Ser emprendedor es una forma de entender la vida", asegura García Brusilovsky. A lo largo de su trayectoria ha participado ya en la fundación de varias empresas. La última, Klikin, una empresa de soluciones de fidelización de clientes para pequeños negocios que arrancó en enero de 2012. Hoy prepara su expansión en Europa.

"Pienso que lo ideal para muchos proyectos es desarrollar la empresa en España a un coste más bajo y comercializar en los grandes mercados europeos: Alemania, Francia y Gran Bretaña, para alcanzar un buen volumen pronto".

Aunque la iniciativa emprendedora está en el ADN de García Brusilovky, está convencido de que "es posible reinventarse" y convertirse en emprendedor. Explica que han desaparecido muchos modelos que hace diez años nos daban mucha seguridad, y al mismo tiempo ya no existen muchas de las barreras que nos podían frenar para comenzar a emprender. Algunos cambios los ha provocado la tecnología; otros, la crisis.

"La iniciativa emprendedora ahora es muy necesaria.No ha habido mejor momento para emprender que éste", afirma. Sin embargo hay que ir con cuidado:"no es una carrera profesional a corto plazo, requiere un aprendizaje. Es muy raro llegar y tener éxito a la primera". Es una profesión de medio y largo plazo.

Riqueza de experiencias

García Brusilovsky participa en numerosas empresas, ya sea en el consejo de administración, como asesor permanente, o mediante consultas puntuales. Es miembro del consejo de administración de Chemo, grupo de productos farmacéuticos, especialmente dedicado a estrategia digital, estrategia corporativa, marketing y personal. Además, continuamente le piden que analice proyectos de empresas, especialmente de internet.

Observa, conversa con unos y otros, se interesa por posibles oportunidades, nuevas aventuras. Confiesa que de todo ello aprende, pero que también le obliga a madrugar, trabajar intensamente y estudiar.

El día que le entrevistamos regresa antes a casa. "Mi hija de cinco años actúa esta tarde y me ha pedido que la maquille. Espero superar esta difícil prueba. Le dejaré hacer porque ella sabe mucho más que yo. Pero quiero llegar con tiempo".

Emprender exige pasión, trabajo duro y voluntad de seguir aprendiendo siempre… incluso de los más pequeños.

"Si desmantelásemos hoy la UE, mañana deberíamos iniciar la reintegración". Con este convencimiento sobre la necesidad de una Europa unida se pronunció el ex presidente de Polonia y premio Nobel de la Paz Lech Walesa en la conferencia inaugural del programa Fast Forward.

Aunque reconoció que hay cosas que no funcionan bien en el sistema actual, "no hacen falta revoluciones, solo algunas correcciones". Y lo dice alguien que en su día fue un revolucionario, el fundador del sindicato Solidaridad, que consiguió abrir una brecha en el sistema comunista que más tarde llevaría a la caída del telón de acero.

Cambiar el statu quo es posible

Según Walesa, todos le decían que no había ninguna oportunidad de cambiar el statu quo; que "solo una guerra nuclear podría derrotar al régimen comunista". Pero este electricista de profesión y líder sindical accidental, no se conformó.

Nacido en una Polonia oprimida por el régimen comunista y amenazada constantemente por las ansias expansionistas de Alemania y Rusia, podría haberse quedado de brazos cruzados. Pero decidió liderar y combatir a su manera, al frente de Solidaridad, el primer sindicato independiente del bloque del este.

Vivió en primera línea la sangrienta represión de las huelgas contra el régimen iniciadas en los astilleros de Gdansk y pasó un año en prisión por haber organizado la reivindicación de los obreros.

Hoy, a sus 71 años, mira con orgullo la situación de su país: celebrando un cuarto de siglo de democracia, integrado en la Unión Europea y con voz propia en la OTAN.

"Tenemos que mirar al pasado. Nos decían que era imposible derrotar al comunismo y lo conseguimos. Nada es imposible", afirmó entusiasta.

Comprometerse para construir algo nuevo

Preguntado por el éxito a la hora de combatir y derrotar al comunismo explicó que hubiera preferido tener éxito en construir algo, en crear un nuevo orden. En este sentido, animó a los jóvenes a comprometerse, a participar de este mundo globalizado y conectado, que él ve como una oportunidad única para establecer algo nuevo, desde una perspectiva más amplia y pensando en el bien del conjunto.

"Los jóvenes tienen que ser conscientes y apreciar este mundo sin fronteras en el que viven". Y en este punto recordó con ternura e ironía a su padre, fallecido durante la Segunda Guerra mundial: "no se creería que hoy en día no hay fronteras en Europa, ni soldados vigilando las fronteras de Polonia y Alemania". "Seguramente le daría otro infarto", bromeó.

Falta de liderazgo moral

En su discurso, Walesa ensalzó la figura del Papa Juan Pablo II, polaco como él y, también figura clave en la caída del régimen comunista en Polonia. Reconoció su liderazgo moral y espiritual, que hoy echa en falta entre los líderes contemporáneos: "no hay un líder moral o político en el mundo, y esa es una situación muy peligrosa".

Walesa se refirió también a otros líderes, con los que tuvo que tratar y que le impresionaron. Destacó positivamente el papel de los presidentes de Estados Unidos Ronald Reagan y George Bush. En cambio, criticó a Putin por su papel en el conflicto en Ucrania, y también a Obama, reprochándole que no esté ejerciendo el liderazgo mundial que se espera de una superpotencia como los Estados Unidos.

Esta semana se ha inaugurado en el campus del IESE en Barcelona la vigésimo tercera edición del International Faculty Program (IFP), en el que participan 27 profesores de economía y dirección de empresas de 17 países de África, Asia, Europa y Latinoamérica.

Durante tres semanas el International Faculty Program IFP del IESE transmite metodologías para la docencia en dirección de empresas; forma a los profesores en el método del caso, en la definición de planes de estudios y en la preparación de nuevos casos.

Ebenezer Adaku, doctor en Dirección de Empresas por la Universidad de Stuttgart y profesor en el Ghana Institute of Management and Public Administration, espera que, al finalizar el programa, "domine la técnica de la docencia con el método del caso, un método muy adecuado para la formación en dirección de empresas. Además, espero poder desarrollar nuevos casos de empresas adecuados para los diferentes cursos y objetivos docentes".

Todos los participantes en el IFP son profesores de dirección de empresas o economía, pero con diferentes recorridos profesionales. Desde el director adjunto del Banco de Pakistán, hasta académicos de carrera dedicados siempre a la investigación y la docencia, pasando por experimentados directivos de multinacionales que, después de tres décadas en la alta dirección, deciden colaborar con una escuela de dirección para formar a las nuevas generaciones de directivos y empresarios.

Entre los participantes de esta edición figuran Hellen Otieno, directora de Investigación de Strathmore University; Piotr Olaf Zylicz, adjunto al decano de la Warsaw University of Technology Business School; y Zhan Videnov, secretario general del European College of Economy and Management de Bulgaria. Otros profesores provienen de la Universidad Estatal de San Petersburgo, de la IPADE - Universidad Panamericana (México), de HEC Montreal (Canadá) o de la CEIBS (China).

Hace 23 años que el IESE imparte este programa, actualmente dirigido por el profesor Javier Santomá. A fecha de hoy, ya lo han cursado cerca de 500 profesores de dirección de empresas y economía de más de 70 países del mundo.

El profesor de Economía y Dirección Financiera del IESE Xavier Vives ha sido nombrado miembro del Comité de Identificación de los futuros integrantes del gobierno del Consejo Europeo de Investigación (ERC), cuyo objetivo es el fomento de la investigación de calidad en Europa mediante una financiación competitiva.

Este Comité de Identificación está formado por un grupo de los mejores ‘cerebros’ de Europa, que se encargan de mantener la reputación y la excelencia del ERC. "Únicamente podemos escoger a los mejores de entre los mejores", ha afirmado la Comisaria Europea de Investigación, Innovación y Ciencia Máire Geoghegan-Quinn.

Este comité presentará una lista de candidatos para la renovación de los miembros del Consejo Científico del ERC y mantendrá un abanico de candidatos para las futuras renovaciones. Además, elaborará una metodología un informe final con recomendaciones que se entregará a la Comisión, el Parlamento y el Consejo Europeos a finales de octubre 2014.

Una dilatada trayectoria en investigación

El profesor Vives es un investigador experto en las áreas las de economía industrial y su regulación, economía de la información, banca y economía financiera. Entre otras posiciones académicas ha sido Research Fellow del CESifo (Munich) y miembro de su European Economic Advisory Group de 2001 a 2011, Research Fellow del Center for Economic Policy Research de Londres; Fellow de la Econometric Society desde 1992, miembro elegido de su consejo en 2006-2008, y de la European Economic Association desde 2004, miembro elegido de su consejo en 1991-1995; y Research Associate del European Corporate Governance Institute.

En 2008, obtuvo la European Research Council Advanced Grant y en 2011 fue designado Consejero Especial del vicepresidente de la Comisión Europea y Comisario de Competencia, Joaquín Almunia.

Xavier Vives es el titular de la Cátedra Abertis de Regulación, Competencia y Políticas Públicas, y director académico del Public-Private Sector Research Center del IESE.

Internacionalización, integración, innovación e implicación. Son los cuatro i-motores que los expertos reunidos en el XVIII Encuentro de Alimentación y Bebidas, organizado por IESE y Deloitte, identificaron como palancas de crecimiento de la industria. Aspectos que conviene reforzar, siguiendo el ejemplo de las empresas más exitosas, para apuntalar el crecimiento de un sector que reivindica su potencial para reactivar la economía.

En la celebración del Encuentro se concedió el Food & Beverage Global Award 2014 a José Antônio do Prado Fay, por su trayectoria al frente de empresas como BRF-Brasil Foods, S.A., Bunge Group and Perdigão, entre otras.

Internacionalización… de verdad

Durante el encuentro se presentó la nueva edición del Vademecum on Food and Beverage Markets 2014, guía práctica de exportación con el Índice de atractividad de países para alimentación y bebidas.

Las empresas más internacionalizadas tienen, por definición, una visión global y hacen mucho más que vender productos a otros países. La mayoría coinciden en que la clave del éxito es la aproximación local. El gran reto es entender la cultura local y adecuar el modelo de negocio, no solo a los hábitos y preferencias del consumidor de cada país (adaptando sabores, formatos, etiquetajes, etc.), sino tratando de actuar como un insider en todo lo demás: en el diseño de las campañas de marketing y publicidad, contratando empleados autóctonos, apostando por la producción doméstica e integrando proveedores y socios locales.

"Para tener éxito, necesitas interactuar con partners locales". Así explicaba Nuno Abrantes, miembro de la Dirección Ejecutiva y Chief Strategy & Innovation de Jerónimo Martins Group, el triunfo del primer distribuidor de alimentación portugués… en el mercado polaco. Desde 1997 apostó por ese país para realizar su primera incursión internacional, comprando las 243 tiendas que por aquel entonces tenía la cadena local Biedronka. Hoy, el 65% de su facturación corresponde a Polonia, donde lidera el sector de la distribución alimentaria con una cuota del 14%. Su estrategia ha conquistado a los consumidores polacos, que gustan de hacer la compra con frecuencia y en establecimientos cercanos: "los formatos de proximidad y conveniencia son clave en la distribución de alimentación".

Haluk Dortluoğlu, miembro del comité ejecutivo y CFO de la cadena turca BIM Birlesik Mağazalar A.Ş., coincidió en la "importancia de integrar partners locales y de adaptarse a la cultura local". Con un modelo de negocio hard-discount creado a imagen y semejanza del de la alemana Aldi, inició sus actividades en 1995 con 21 establecimientos en Turquía. Hoy ya son más de 4.000, a los que hay que sumar las 164 tiendas que tiene en Marruecos y las 35 que abrió el año pasado en Egipto, el último país en el que ha desembarcado. Con una facturación anual que supera los 4.100 millones de euros, BIM lleva varios instalada en el ranking mundial de los retailers con un crecimiento más rápido que elabora la consultora Deloitte: en los últimos cinco ejercicios, sus ventas han crecido a un promedio anual del 27%.

Otro elemento común a las empresas que han sabido internacionalizarse ha sido la correcta elección de la oportunidad de mercado. Todas las empresas tratan de elegir, como es lógico, destinos que combinen un buen potencial de crecimiento con un cierto nivel de estabilidad política y seguridad jurídica. Es más que probable que los grandes operadores mundiales del sector ya hayan tomado posiciones antes y eso también hay que tenerlo en cuenta, ya que en los mercados más atractivos, la competencia puede ser mayor.

La internacionalización empresarial, en palabras de Julio López Castaño, director general de la división internacional de Osborne, requiere de una flexibilidad "tremenda": "No hay una forma de hacer las cosas. Ni siquiera hay una forma de hacer las cosas en un mercado". No hay dos consumidores iguales, y la distribución también es distinta en cada país." Lo importante es que sea una "decisión estratégica de la empresa".

Además, Manuel Calvo, Consejero Delegado del Grupo Calvo recomienda iniciar el proceso de internacionalización partiendo de una situación de fortaleza en el mercado doméstico, porque "si no tienes una compañía que funcione bien en tu propio mercado es difícil que puedas escalar en otros".

Las oportunidades de la integración

Según los datos del Ministerio de Agricultura, en España operan 3.844 cooperativas agroalimentarias que en 2012 facturaron conjuntamente 25.732 millones de euros. En opinión de Eduardo Baamonde, Director General de Cooperativas Agro-alimentarias de España"somos muchos a vender y pocos a comprar". La excesiva atomización del sector primario, contrasta y dificulta la relación con un sector de la distribución que cada vez tiende más a la concentración. La solución pasa por la integración del sector cooperativo, que necesita ganar tamaño para mejorar la eficiencia y también para aumentar su poder de negociación. De ahí la importancia del Plan de Integración de Cooperativas puesto en marcha por el Ministerio de Agricultura.

Francisco Borrás, subdirector general y director comercial de Anecoop, destacó el papel que juegan las cooperativas de segundo grado en esta labor de integración y subrayó los éxitos conseguidos por esta "cooperativa de cooperativas" que agrupa a 72 socios. En la última campaña (2012/2013), Anecoop aumentó su facturación en un 16,7%, hasta los 93,4 millones de euros, de los que casi el 90% fueron exportaciones.

Josep Tejedo, Director General de Mercabarna, puso como ejemplo de integración para la obtención de beneficios comunes la colaboración público-privada que se está llevando a cabo entre el primer mercado mayorista de España y las empresas que operan en el recinto. Una cooperación que se ha vehiculado a través del Clúster Alimentari Barcelona y que ya está dando frutos en áreas cruciales como la internacionalización y el impulso a la innovación. Por ejemplo, la puesta en marcha de la primera ruta de transporte marítimo entre Argelia y Barcelona. Oportunidades y facilidades logísticas que ya están aprovechando empresas como Cultivar. Una empresa de distribución de fruta y verdura "que ha pasado de ser 100% importadora a realizar un 20% de sus ventas en el exterior", según explicó Pedro Sitjar, Director General de esta empresa ubicada en Mercabarna.

Innovación: foco, alianzas e imaginación

A las empresas se les reclama con insistencia que apuesten por la innovación. Pero lo cierto es que las estadísticas pueden frustrar a más de uno, dado el enorme porcentaje de innovaciones que fracasan en el mercado. Así se expresaba Pablo Aguilar, director de estrategia e innovación de calidad Pascual, que apostó por "una nueva forma de innovar" y por buscar vías que permitan proteger la innovación y hacerla más sostenible. El reciente desarrollo de DiaBalance, fruto de la alianza con la farmaceútica Esteve, ofrece productos y servicios creados única y exclusivamente para las necesidades de personas con diabetes y su entorno. "Vimos una oportunidad de negocio a medio camino entre el sector del gran consumo y el farmacéutico."

Jordi Gallés, presidente ejecutivo de Europastry remarcó la importancia de dotar a la innovación de los recursos necesarios: "no hay innovación si no hay una inversión detrás". Ellos llevan invertidos 115 millones de euros en innovaciones tecnológicas y tienen claro que "la clave es la ejecución en el día a día" añadió.

Rosa Madrid, directora general de estrategia y desarrollo corporativo del Grupo Restalia, puso el acento en la necesidad de llevar a cabo una innovación enfocada que permita ser replicada en cualquier ciudad del planeta "Nosotros innovamos desde la calle". En el caso de este grupo de restauración (propietario de las cadenas 100 Montaditos, Cervecería La Sureña y TGB-The Good Burger), el foco se ha puesto en dos criterios básicos: rentabilidad y crecimiento.

Tener una mentalidad abierta y ser capaz de cuestionar el statu quo es clave también para innovar. Fernando Valdés, CEO de Campofrío Food Group, explicó la importancia de desarrollar una cultura de la innovación en la empresa a base de romper falsos mitos como "todo está inventado", "no existen necesidades sin cubrir" o el "el mercado cárnico es local". Su apuesta por la comunicación emocional ha roto esquemas y ha desafiado los cánones del mercado publicitario.

La hora de colaborar e implicarse

El presidente de la FIAB, Pedro Astals, reivindicó la importancia tanto en cifras como a nivel estratégico, de la industria de alimentación y bebidas. No solo porque es el primer sector industrial de la economía española, con unas ventas netas de 91.900 millones de euros en 2013, cerca de medio millón de empleos y una balanza comercial positiva que roza los 3.500 millones de euros. Sino también como "sector bisagra" y nexo de conexión entre la agricultura y la distribución.

Las líneas maestras del recientemente presentado Marco estratégico de la industria de alimentación y bebidas, con el que se pretende mantener un crecimiento sostenible en ventas de un 4% anual, alcanzando los 115.000 millones de euros en 2020, y crear 60.000 puestos de trabajo en los próximos seis años, son: eficiencia, creación de valor, internacionalización y dinamización para ganar tamaño.

Gustavo García Brusilovsky es conocido entre los emprendedores como fundador de BuyVIP, el outlet online de grandes marcas que consiguió venderse a Amazon en 2010. Pero, ¿qué hay detrás de este éxito? ¿Se acaba aquí la historia de este emprendedor?

Nacido en Buenos Aires en 1966, García Brusilovsky (PDG’05) es un apasionado de internet y del marketing. Con gran capacidad de observación, reposado y optimista, todo parece interesarle.

Formarse y acumular experiencia

Prueba de ello es que ha apostado siempre por la formación. Es licenciado en Ciencias Químicas (especialidad Bioquímica), ingeniero informático, MBA en Marketing en la Universidad de Houston, MBA en Marketing y Comercio Internacional (UPM) y diplomado por el Chartered Institute of Marketing. Además, en 2005 cursó el Programa de Dirección General (PDG) del IESE.

"Sin estos posgrados no habría podido enfocarme primero en marketing y luego en el lanzamiento de mis propios proyectos", asegura.

Comenzó trabajando como analista de marketing en Procter & Gamble -tres años- y a continuación fue coordinador de marketing de McDonalds para España. Un año después, entró en el sector tecnológico: dirigió servicios de marketing en IBM España durante dos años, y dos más en el "gigante azul" dirigiendo la estrategia de eBusiness para Europa, Oriente Medio y África.

Su siguiente etapa también fue internacional y le llevó a viajar "demasiado" por Europa: abrió para Portum (portal de compras para empresas) los mercados de Francia, Reino Unido y España. Encargarse del mercado español para una multinacional parecía la solución al "exceso" de viajes. Pero poco después la empresa fue vendida a unos nuevos propietarios y finalizó la etapa en Portum. "Un remanso en el camino", comenta.

Nace BuyVIP

Fue en ese momento de transición cuando Gustavo García decidió cursar el Programa de Dirección General del IESE en Madrid. "El PDG tuvo un gran impacto en mi carrera", aprecia. "Fue una apuesta práctica y una revisión de las distintas áreas de la empresa. Significó ‘poner el contador a cero’, comenzar a pensar en mi nueva empresa a lo largo del programa".

Durante los siete meses, García Brusilovsky pensaba todos los días: ¿qué voy a hacer? ¿Qué tipo de empresa funcionaría? Progresivamente fue vislumbrando su modelo de negocio y preparando el plan de empresa. Al finalizar el programa lo hizo realidad… ¡con sus compañeros de clase!

"Fundé mi empresa con mis colegas del PDG, que entonces eran ya mis amigos. Prácticamente todos eran accionistas". Reconoce que esto es muy arriesgado "pues si la empresa no funciona, ¿seguirán siendo amigos?". Pero ese vínculo era también un estímulo extra. La empresa debía funcionar.

A medida que el proyecto maduraba, los emprendedores se dieron cuenta de la necesidad de aumentar la financiación. Acudieron al foro de inversores del IESE y algunos business angels confiaron y dieron el espaldarazo definitivo al nacimiento de BuyVIP, el club privado de compras de marcas exclusivas por internet. "Mi transformación en el IESE no puede ser más clara: me dio una visión de dirección general y todas las herramientas para fundar una empresa", sostiene.

Una empresa apetecible para Amazon

En enero de 2006 iniciaba su andadura BuyVip. Este outlet electrónico da visibilidad y comercializa productos que se amontonan en los almacenes de las mejores marcas, desde ropa y complementos hasta coches, y a precios más económicos.

García Brusilovsky y sus socios aspiraban a hacer la empresa de forma "que interese a Amazon". Este era su lema, un reto ambicioso basado en la excelencia en la ejecución, la expansión internacional, el volumen y la exclusividad de un club privado de compras.

En octubre de 2010 lo consiguieron: Amazon compró la empresa por setenta millones de euros. ¡De la ilusión al éxito en tiempo récord!

ADN de emprendedor

"Ser emprendedor es una forma de entender la vida", asegura García Brusilovsky. A lo largo de su trayectoria ha participado ya en la fundación de varias empresas. La última, Klikin, una empresa de soluciones de fidelización de clientes para pequeños negocios que arrancó en enero de 2012. Hoy prepara su expansión en Europa.

"Pienso que lo ideal para muchos proyectos es desarrollar la empresa en España a un coste más bajo y comercializar en los grandes mercados europeos: Alemania, Francia y Gran Bretaña, para alcanzar un buen volumen pronto".

Aunque la iniciativa emprendedora está en el ADN de García Brusilovky, está convencido de que "es posible reinventarse" y convertirse en emprendedor. Explica que han desaparecido muchos modelos que hace diez años nos daban mucha seguridad, y al mismo tiempo ya no existen muchas de las barreras que nos podían frenar para comenzar a emprender. Algunos cambios los ha provocado la tecnología; otros, la crisis.

"La iniciativa emprendedora ahora es muy necesaria.No ha habido mejor momento para emprender que éste", afirma. Sin embargo hay que ir con cuidado: "no es una carrera profesional a corto plazo, requiere un aprendizaje. Es muy raro llegar y tener éxito a la primera". Es una profesión de medio y largo plazo.

Riqueza de experiencias

García Brusilovsky participa en numerosas empresas, ya sea en el consejo de administración, como asesor permanente, o mediante consultas puntuales. Es miembro del consejo de administración de Chemo, grupo de productos farmacéuticos, especialmente dedicado a estrategia digital, estrategia corporativa, marketing y personal. Además, continuamente le piden que analice proyectos de empresas, especialmente de internet.

Observa, conversa con unos y otros, se interesa por posibles oportunidades, nuevas aventuras. Confiesa que de todo ello aprende, pero que también le obliga a madrugar, trabajar intensamente y estudiar.

El día que le entrevistamos regresa antes a casa. "Mi hija de cinco años actúa esta tarde y me ha pedido que la maquille. Espero superar esta difícil prueba. Le dejaré hacer porque ella sabe mucho más que yo. Pero quiero llegar con tiempo".

Emprender exige pasión, trabajo duro y voluntad de seguir aprendiendo siempre… incluso de los más pequeños.

El éxito profesional se basa en la suma de tres elementos: confianza, humildad y trabajo, mucho trabajo. "Si uno cultiva todas estas variables es imposible que sea infeliz", reflexionó el empresario Richard Vaughan, fundador y presidente de Vaughan Systems, ante un grupo de alumnos del Executive MBA de Madrid.

Licenciado en Literatura y Lengua españolas por la Universidad de Texas, este lingüista nacido en Houston en 1951 llegó por primera vez a España a los 21 años para completar sus estudios. Tras licenciarse, regresó a Madrid en 1974 y comenzó a enseñar inglés. Tres años después, fundó Vaughan Systems con el objetivo de formar en su idioma al personal de la filial española de una multinacional norteamericana.

La empresa arrancó desde un rincón de su dormitorio, con un pequeño ordenador en el que Vaughan organizaba datos, ideas, nombres y números. "Siempre he analizado cuál es el mejor y el peor escenario posible antes de iniciar un negocio. Los escenarios del medio me dan igual. Y si veo que el descalabro total es soportable, voy a por ello", admite este emprendedor a quien le gusta soñar "pero siempre con los pies atados a la tierra".

Tras poner en marcha su primera academia en Madrid, Vaughan cursó el EMBA en el IESE en 1986. "Me sirvió mucho para mi futuro", reconoce. Hoy, su empresa tiene 340 profesores, imparte cada año 350.000 horas de clase a cerca de 20.000 alumnos, y cuenta incluso con su propia emisora de radio y un canal de televisión. La crisis económica no se ha cebado con la compañía, que ha crecido por encima del 10% en su peor ejercicio desde 2008.

Paciencia y trabajo

"Hay que conocerse muy bien a uno mismo antes de emprender. Y no hay que tener prisa, hay que ser paciente. Los emprendedores que no tienen paciencia, fracasan", apuntó en la sesión. Pese al éxito, no todas sus ideas han llegado a buen puerto. "Uno no nace genio, sino que se hace a base de trabajo. El éxito, la genialidad, los grandes logros y las proezas vienen de la humildad, y eso exige preparación y trabajo", razonó.

En su opinión, no es bueno arriesgar demasiado, sino que se debe calcular bien el riesgo y analizar la rentabilidad antes de emprender. Por eso, es clave tener confianza en lo que se hace. "Y no flagelarse cuando se cometen errores, porque son oportunidades de aprendizaje", afirmó.

Para Vaughan, es imprescindible adoptar una actitud positiva y optimista para afrontar con posibilidades de éxito cualquier reto. Asimismo, considera indispensable "ofrecer siempre calidad" y saber rodearse del mejor equipo. En este punto, recordó la importancia de la excelencia a la hora de liderar: "Hay que ser desalmado con la mediocridad", insistió. Tal vez por eso, una de sus máximas es la de "no defraudar ni decepcionar a nadie".

"Solo celebra la conclusión quien se ha atrevido a comenzar". Con estas palabras Luiz Carlos Trabuco, presidente de Bradesco, una de las mayores entidades financieras de América Latina, inició su discurso, dirigido a la primera promoción de 30 alumnos del programa Executive MBA del IESE en Brasil. Un discurso marcado por la emoción de quien ha seguido una trayectoria basada en la pasión y la determinación.

"Por las características de la ‘facultad’ en la que estudié, tenía pocas oportunidades de prosperar en una entidad bancaria. Provengo de una familia humilde, de obreros, con las dificultades propias de esa clase, sin ascensión social, y en un país donde el futuro nunca llegaba", recordó este ejecutivo, sociólogo de formación. Fue la pasión, aliada a la determinación, lo que le condujo a la presidencia del banco y a ser considerado en 2013 como una de las 50 personalidades más influyentes de Brasil. Hoy bajo su mando trabajan un ejército de 103.000 empleados y la administración de un conjunto de activos que asciende a 908,1 mil millones de reales, con un patrimonio neto de 70,9 mil millones de reales. "Ejerzan su talento con pasión, voluntad y determinación, ya que, sin eso, el talento es como una granada vacía".

Trabuco recordó que, en su primer trabajo, como encargado de material de una banda de música, aprendió que, cuando los músicos de más talento no seguían la partitura, la banda desafinaba. Posteriormente, como auxiliar en una empresa textil, leía los periódicos, por lo menos, con tres días de retraso, únicamente cuando ya no los quería la dirección de la empresa. "Fue allí donde me di cuenta de lo importante que es tener información, buscar el conocimiento". La búsqueda incansable del conocimiento, según Luiz Trabuco, es lo que va a diferenciar a cada uno de los alumnos en la lucha diaria de su vida profesional y personal. "La modernidad nos exige la búsqueda continua de la mejora. Hemos de ser buenos en el ambiente profesional y también en la vida personal", añadió.

Fe en el esfuerzo

El presidente de Bradesco también recordó el clima de euforia en el que se encuentra el país debido a la celebración de la Copa del Mundo de fútbol. "Seguramente, los jugadores de todas las selecciones van a jugar cada encuentro como si fuese lo último que van a hacer en su vida. Si, en el encuentro de la vida, damos lo mejor de nosotros mismos, marcaremos la diferencia. Si ahora no damos lo mejor de nosotros, no sabremos nunca si podremos marcar la diferencia en las próximas décadas", añadió Trabuco.

Ante una audiencia formada por los 25 hombres y 5 mujeres procedentes de México, Chile, España, Portugal y Perú que se graduaban, el invitado aseguró que la formación no cambia el mundo: "la formación cambia las personas y son las personas las que pueden cambiar el mundo".

El presidente de Bradesco cedió la palabra al director general del IESE, Jordi Canals, quien afirmó que los 30 alumnos serán siempre recordados por haber formado parte de la primera promoción de graduados del EMBA del IESE y el ISE Business School en Brasil – motivo de honor y de orgullo para todos.

El director general del IESE alertó de que la mediocridad, la superficialidad y el conformismo están muy integrados en nuestra sociedad y que no deberían influir en las actitudes de un buen empresario o directivo. "La búsqueda de la excelencia profesional y personal, con espíritu de servicio a los demás, es la mejor terapia contra esta enfermedad, y nos ayuda en el deseo de hacer que nuestra vida sea una pequeña obra de arte para que puedan disfrutar los que nos rodean".

Marcando la diferencia

Canals recordó al líder sudafricano Nelson Mandela, fallecido el pasado mes de diciembre. "Mandela hizo muchas cosas, pero su opción por la reconciliación como fundamento de la convivencia marcó su presidencia para siempre, enseñando a ejercer el poder con nobleza y humanidad y llevando esperanza a África", dijo el director general del IESE. Luego hizo un llamamiento a los alumnos: "La sociedad necesita, hoy más que nunca, excelentes profesionales que no solo aspiren a éxitos tangibles, sino también a dejar una huella positiva en aquellos que compartan proyectos profesionales con ellos, sirviendo de cimientos para las próximas generaciones". Finalmente, Canals recordó que el IESE y el ISE son la casa de los alumnos. Un lugar a donde siempre podrán volver y en el que siempre serán recibidos con respeto y afecto. "Y queremos contar con vosotros, con vuestras ideas, con vuestro apoyo para que no nos conformemos, para que podamos mejorar cada día, para que el IESE y el ISE sigan desempeñando su misión de servicio a las personas, las empresas y la sociedad".

Cristiano José Carvalho, presidente de la generación EMBA 2014, habló en nombre de los alumnos. Carvalho exhortó a sus compañeros a no dejar de aprender nunca, a buscar el conocimiento y a progresar. "Somos la primera generación del EMBA en Brasil. Contribuimos al comienzo de un camino de éxitos del IESE y el ISE en este país. Un camino que proporcionará numerosos líderes con conocimiento, ética y dignidad".

¿Cómo pueden crecer las empresas con fuerza en una Europa que se recupera tan lentamente, y con los mercados antes emergentes en desaceleración? ¿Pueden los altos directivos cambiar la mentalidad reinante en la empresa cuando el sector se digitaliza a toda velocidad? ¿Es posible impulsar la innovación y a la vez gestionar la complejidad? Estas son algunas de las preguntas que han convocado a 94 ejecutivos y directivos senior de 22 países en el programa Fast Forward del IESE, celebrado en Barcelona del 2 al 6 de junio.

Entre los principales ponentes se encontraban Lech Walesa, antiguo presidente de Polonia y Premio Nobel de la Paz; Sheila Heen, fundadora de Triad Consulting Group; Herman Daems, presidente del consejo de BNP Paribas Fortis, y Steve Capus, expresidente de NBC News y actualmente colaborador del IESE. Junto con otros ponentes y profesores del IESE, presentaron sus análisis acerca de las principales tendencias y fuerzas globales que están reconfigurando el escenario empresarial de los próximos años.

Con las sesiones plenarias, se desplegaban cuatro recorridos paralelos por áreas temáticas y siete sesiones de descubrimiento, especiales. Los participantes pudieron profundizar en cuestiones como los cambios en la economía global, la innovación y la capacidad de emprender dentro de la empresa (intrapreneurship), la digitalización, la comercialización en Latinoamérica, las posibilidades de la co-creación de servicios o "activismo" de los accionistas y transparencia corporativa.

Nuevos límites, nuevas sinergias

Núria Mas, profesora agregada de Economía del IESE, participó en el programa señalando las líneas rojas ante las que debemos estar atentos en los próximos años: el equilibrio global de las exportaciones, la lenta recuperación en las economías desarrolladas, el riesgo de deflación en la Unión Europea y la desaceleración económica en China. Ante serios problemas de la situación mundial, Lech Walesa, señaló que "no necesitamos revoluciones, sino únicamente medidas de corrección".

Incluso cuando se conocen las medidas correctas para el crecimiento de la empresa, aplicarlas resulta tan complejo como difuso nuestro entorno. Un ejemplo: muchos directivos de primer nivel se encuentran desconcertados ante la necesidad de implantar la transformación que exige la digitalización. Evgeny Káganer, Profesor Agregado de Sistemas de la Información, dirigió las sesiones del itinerario "Rediseñar su negocio para un cliente conectado". Káganer insistió a los participantes en la necesidad de mirar más allá de las tendencias y ajustar sus propuestas de valor. No hay una fórmula mágica, porque cada sector y cada empresa tiene sus propias sinergias y su especial potencial en el mundo digital. Lo que todas las empresas deben hacer, sin embargo, es "ser capaces de entender el marco y el momento del impacto digital en sus sectores", aconsejó.

Sheila Heen señaló que el feedback -los comentarios y la valoración de los clientes- tiene una importancia mucho mayor para la empresa que las revisiones de desempeño internas. Y en muchos casos el feedback del cliente no alcanza su destinatario final, porque mucha gente no sabe cómo afrontarlo. La cuestión resulta muy acertada, porque tal como se mueven los empleados habitualmente en la escala corporativa, "las valoraciones sinceras resultan cada vez más escasas", apuntó. Steve Capus animó a permanecer siempre en vanguardia y mantener una ventaja competitiva en un contexto de continuos y rápidos cambios.

Un programa a medida

"El programa está diseñado para proporcionar a los directivos senior una visión muy sólida, en el mínimo tiempo y con la máxima personalización. Gracias a su formato especial, les permite conocer las últimas cuestiones globales y empresariales, entender cómo afectarán a sus empresas, y descubrir gran cantidad de cuestiones sobre las que reflexionar a su regreso y para incorporar a la estrategia y prioridades empresariales", comenta Berit Dencker, directora asociada de International Executive Education del IESE.

Los profesores del IESE Julia Prats, José Luis Nueno, Frederic Sabrià y March Sachon dirigieron las sesiones plenarias del programa y fueron además los directores académicos de los itinerarios. Por su parte, las sesiones de descubrimiento presentaron una gran pluralidad de temas y fueron dirigidas por los profesores Javier Estrada (Finanzas), Javier Zamora (Sistemas de Información), Íñigo Gallo (Marketing), Mireia Giné (Finanzas), Alejandro Lago (Producción, Tecnología y Operaciones) y Antonio Vaccaro (Ethics).

Una opción cada vez más consolidada entre los asistentes es la posibilidad de asistir con varios miembros del equipo de dirección de la empresa. Además de distribuir su participación en los distintos itinerarios y sesiones de mayor interés de cada área, la empresa puede solicitar una sesión con un profesor en torno a un reto al que quiere hacer frente.

"Consideramos que, presentando el mejor programa posible en cada edición, los altos directivos y los ejecutivos continuarán valorando este formato de aprendizaje como una excelente opción para ampliar su red de contactos, aprovechar nuevas oportunidades y comprender cómo las nuevas tecnologías pueden impulsarles para alcanzar sus metas," comentó Josep Valor, director académico del programa global.

La próxima edición del programa Fast Forward está prevista para septiembre de 2015.

A pesar de las diferencias financieras entre los países, las permutas de incumplimiento crediticio (más conocidas como CDS) tienden a ser parecidas. ¿A qué se debe este fenómeno? El profesor del IESE Miguel Antón, junto con Sergio Mayordomo y María Rodríguez, de la Universidad de Navarra, han investigado sobre el tema y han llegado a la conclusión de que los intermediarios tienen mucho que ver, por lo que los CDS no siempre reflejan la salud financiera de un país.

Su artículo "Dealing with Dealers: Sovereign CDS Comovements in Europe" ha sido galardonado con el premio de la Cátedra UAM-Accenture en Economía y Gestión de la Innovación.

Un seguro financiero

Creados a mediados de los años 90, los CDS son un seguro que los tenedores de bonos compran para protegerse contra el impago de sus títulos. En 2007 estos seguros alcanzaron un volumen de negociación de 62 billones de dólares gracias, en parte, a la posibilidad de adquirirlos sin necesidad de tener el bono subyacente.

Los precios diarios de los CDS que usa el público general se obtienen agregando las cotizaciones diarias que ofrecen los dealers. Y hay que tener en cuenta que más del 90% de las cotizaciones provienen de apenas unos 30 intermediarios.

Covariación de los precios de los CDS

Para mostrar la influencia de estos intermediarios, los autores han creado una medida que permite poner en común las cotizaciones que ofrecen los dealers y demostrar que esta variable predice significativamente la covariación de las primas de sus CDS.

Así, la investigación demuestra la relación entre la evolución de los CDS de dos países y la actividad de los intermediarios de esos estados. Por ejemplo, si existiera un intermediario de gran tamaño que reportase simultánea y frecuentemente precios para España e Italia, las primas de los CDS de estos países tenderían a moverse a la par, pues sus precios provendrían del mismo intermediario.

Esta investigación pone de manifiesto que, aunque las primas de los CDS se suelen usar como indicadores de la salud financiera de los países y condicionan en parte las decisiones de inversores domésticos e internacionales, no son indicadores fiables. Y más allá: que una mayor transparencia en el mercado de CDS habría reducido el nivel de contagio financiero en los mercados de crédito durante la última crisis.

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Cambios vertiginosos, incertidumbre y complejidad. Ese entorno de negocio en el que vivimos plantea a los profesionales de RRHH dos nuevos retos: crear organizaciones basadas en el aprendizaje y dirigir la contratación y el desarrollo del talento hacia la gestión de riesgos. Estas son algunas de las ideas que se debatieron la semana pasada en el HR Think Tank del IESE, un encuentro que reunió en Barcelona a responsables de recursos humanos y expertos internacionales de todo el mundo.

Un rol transformador

“Los profesionales de RRHH tienen la oportunidad de transformar la empresa”, afirmó Edward Hess, profesor de la Darden Business School (Universidad de Virginia) y autor de Learn or Die. Su rol es más importante que nunca puesto que les corresponde dotar la organización de una plantilla capaz, no ya de competir con la tecnología, sino de complementarla.

Un reciente informe del Gobierno de Estados Unidos vaticina que la tecnología hará redundantes el 47% de los puestos de trabajo. Ante semejante panorama, ¿qué pueden hacer las empresas y los departamentos de RRHH? “La velocidad y la calidad de la adaptación organizacional, es decir, el aprendizaje, serán, en gran medida, la única ventaja competitiva sostenible”, advirtió Hess.

Organizaciones basadas en el aprendizaje

El aprendizaje sustenta la excelencia operacional y la innovación. Los directivos de RRHH han de entender cómo y cuándo se produce y los obstáculos internos que impiden su desarrollo. Por ejemplo, tanto empresas como sectores se rigen por unos modelos mentales tan arraigados que neutralizan el potencial del aprendizaje. “Somos máquinas pensantes, veloces y eficientes, sobre todo a la hora de reafirmarnos en nuestras hipótesis”, explicó Hess. “La importancia de la diversidad se debe precisamente a ese sesgo cognitivo del que nadie está exento”. Por ello, la función de RRHH es ayudar a los empleados a superar su “factor humano” y aprender mejor.

Una de las características que definen las organizaciones basadas en el aprendizaje es la existencia de una cultura corporativa que permite a los empleados de todos los niveles expresar libremente sus ideas. Hess citó como ejemplo a seguir la estadounidense Intuit, un desarrollador de software que faculta a toda su plantilla para volcarse en la experimentación. “La tasa de fracaso en las organizaciones basadas en el aprendizaje sobrepasa el 90%. Eso sí, hay que evitar que los fracasos salgan caros”, bromeó.

Una apuesta por la pasión y la determinación

Los últimos estudios en el campo de la neurociencia avalan las recomendaciones de Hess encaminadas a crear entornos de trabajo más propicios para el aprendizaje. Nigel Paine, exdirector de formación y desarrollo de la BBC, invitó a los presentes a pensar en la plasticidad neuronal y en cómo incorporar ese conocimiento al diseño de nuevos entornos de trabajo. Si sabemos que el ejercicio mental y la implicación emocional son cruciales para la productividad y las habilidades cognitivas, incluso en un cerebro envejecido, ¿cómo es que no hemos jubilado el modelo que ata al empleado a su mesa? Para Paine, estos entornos de trabajo tradicionales favorecen “el Alzheimer de las organizaciones al someter a los empleados a tareas repetitivas y soporíferas”. No es de extrañar que el 30% se sientan desmotivados y el 10% terminen despotricando de su empresa. “Son problemas graves que debemos tener en cuenta a la hora de definir el desarrollo de nuestros empleados”. La solución pasa por que los directivos les inculquen el deseo consciente de aprender.

Según Paine, hay que sustituir el temor y la rutina por la pasión y la determinación. Las organizaciones deben tener cuidado con el liderazgo tóxico, porque anula el aprendizaje. En cambio, “un CEO que exhibe pasión y determinación puede contagiar esos valores a toda la organización”.

La gestión de riesgos es cosa de todos

Además de promover y fortalecer una cultura de aprendizaje en las organizaciones, los profesionales de RRHH deben dar un paso adelante y asumir un mayor papel en la gestión de riesgos. Markus Maedler, profesor adjunto de Contabilidad y control en el IESE, aseguró que, tras la debacle de Lehman Brother, “el riesgo nos atañe a todos”.

Comparados con los desastres naturales, como el terremoto y el posterior tsunami que asolaron la costa noreste de Japón en 2011, los riesgos creados por el hombre son más peligrosos porque, paradójicamente, dijo Maedler, las empresas no están tan preparadas para afrontarlos. Por tanto, la gestión de riesgos no se puede delegar a un único departamento especializado. Y RRHH puede aportar mucho si centra la selección y formación de personal en la captación de personas capaces de comprender y manejar el riesgo en todas sus variaciones posibles. Es más, “el foco podría ser el conocimiento del riesgo y el desarrollo de una actitud y un pensamiento estratégico que contemplen la cultura del fracaso como una posibilidad”, propuso Maedler.

España es un buen país para invertir, según las empresas extranjeras. El último "Barómetro del clima de negocios", elaborado por el International Center for Competitiveness (ICC) del IESE, revela una clara mejoría respecto a 2012 en las perspectivas de facturación, inversión y creación de empleo. Sin embargo, seis ámbitos, entre los que se encuentran el dominio de idiomas y el coste de la electricidad, siguen requiriendo una especial atención.

Un 88% de las empresas de fuera cree que podrá sostener o elevar su nivel de inversión en España --que en 2013 alcanzó los 15.800 millones de euros-- aumentando un 9% respecto al año anterior, y un 87% espera que su plantilla crezca o se mantenga este año. En ambos casos esto supone un avance del 17% respecto a 2012.

Las buenas perspectivas se reflejan en la valoración de 2,7 puntos sobre 5 que las empresas foráneas conceden al actual clima de negocios en España, frenando así la tendencia a la baja fruto de la crisis y situando el territorio español como el decimotercer país del mundo en flujo de inversión extranjera por delante de Alemania, Francia o Italia.

Nueve de cada diez prevén aumentar o mantener su facturación en 2014, es decir, hay un 25% más de empresas que hace dos años con esta previsión, cuando un 37% de las compañías auguraban una reducción de sus ingresos.

Puntos fuertes

Las infraestructuras, el capital humano, la calidad de vida y el tamaño del mercado son lasáreas mejor valoradas por los inversores extranjeros. Concretamente el tren de alta velocidad y los aeropuertos, encabezan la lista de fortalezas del mercado español.

Aunque valorado positivamente, el capital humano, un área fundamental para las compañías foráneas, necesita mejorar en idiomas, competencias de comunicación (tanto orales como escritas), aceptación de responsabilidades y objetivos, capacidad de aprendizaje y disponibilidad de mano de obra cualificada.

Áreas de mejora

La financiación, a pesar de haber mejorado respecto a 2012 en costes de financiación en banca comercial, es el área peor valorada por las empresas extranjeras.

Estos inversores reclaman mayor estabilidad del entorno regulatorio, reducir la carga burocrática a la que las empresas se ven sometidas, y mejoras en la legislación del mercado laboral.

La nota positiva es que han mejorado aspectos como la flexibilidad y los costes de despido. Casi un 70% considera que la reforma laboral ha mejorado la flexibilidad del mercado y el 60% aprueba la reforma de la negociación colectiva.

En materia fiscal, las compañías opinan que se puede avanzar en el Impuesto de Sociedades, el IVA y las cuotas a la Seguridad Social.

Más información en IESE Insight

Empresarios, directivos, políticos y, desde luego, académicos e investigadores deben aprender de las causas de la crisis financiera y de los últimos escándalos. También reflexionar sobre el papel y las repercusiones éticas del sector financiero y las finanzas y contabilidad corporativas. A tal fin, hay que tomar nota de las críticas y proponer recomendaciones y alternativas para incorporar la ética al mundo de las finanzas, así como motivar y empoderar a los profesionales a comprometerse con la justicia, la equidad, un mayor esfuerzo de comprensión y la integridad personal.

Consecuencias de la crisis

Tras la crisis financiera, tenemos la oportunidad de pensar en cómo llevar la ética a la banca y los mercados financieros, por un lado, y la contabilidad y las finanzas corporativas, por el otro. Ese será el objetivo del XVIII Simposio Internacional de Ética, Empresa y Sociedad que, bajo el título Ética en la banca, contabilidad y finanzas: hacia una mayor integración, se celebrará del 30 de junio al 1 de julio en el IESE de Barcelona.

Diversos ponentes de prestigio compartirán sus ideas y debatirán con expertos y directivos de veinte países. El simposio arrancará con una exposición del estado actual de la ética en las finanzas, de la que se encargarán Colin Mayer, profesor de Estudios de dirección de empresas en la Saïd Business School, de la Universidad de Oxford, y autor de Firm Commitment: Why the Corporation is Failing Us and How to Restore Trust in it (2013), y John R. Boatright, profesor de Ética empresarial y Dirección de empresas en la Graduate School of Business de la Universidad Loyola de Chicago y editor de Finance Ethics: Critical Issues in Theory and Practice (2010), uno de los libros más completos en este campo.

La banca y el bien común

En algunos países, la banca ha sido el blanco de fuertes críticas por el uso de prácticas cuestionables, lo que ha suscitado un debate sobre su papel y contribución al bien común. Xavier Vives, profesor de Economía y Dirección financiera y director del Public-Private Sector Research Center del IESE, abordará la cuestión de si la competencia en el sector bancario es buena para la sociedad. S. Prakash Sethi y Terrence F. Martell, del Weissman Center for International Business de Nueva York, presentarán las conclusiones de su estudio sobre la responsabilidad social corporativa en instituciones financieras de todo el mundo. Por último, Robert B. Atwell, presidente y consejero delegado del estadounidense Nicolet National Bank, hablará de cómo la banca podría interesarse por el bien común.

Ética y riesgo

Otra área de interés es el papel que desempeña la ética en el riesgo financiero. Paul H. Dembinski, director de la fundación suiza Observatoire de la Finance y profesor de la Universidad de Friburgo, analizará si la ética en las finanzas puede prevenir los riesgos sistémicos. Por su parte, Antoni Subirà, profesor emérito de Finanzas en el IESE y exconsejero de Industria, Comercio y Turismo de la Generalitat de Cataluña, defenderá la importancia del sentido común en la dirección financiera.

Los críticos denuncian que una de las causas de la crisis financiera es el dominio que ejercen las finanzas en muchas empresas. Josep Maria Rosanas, profesor de Contabilidad y control y titular de la Cátedra Crèdit Andorrà de Mercados, Organizaciones y Humanismo del IESE, departirá sobre el papel de la función financiera en la misión de la empresa. También expondrá algunas preocupaciones sobre el control de la dirección empresarial. Y Oriol Amat, profesor de Contabilidad en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona y miembro de la Comisión Nacional del Mercado de Valores de España, estudiará cómo integrar la ética en los informes contables y financieros.

Inversión responsable

En tercer lugar, un panel de expertos examinará la inversión responsable. Jaume Iglésies, director del área de Inversiones basadas en valores, del banco suizo UBS, hará un repaso del contexto actual y los distintos puntos de vista sobre la inversión socialmente responsable. Harry Hummels, director general de la firma holandesa SNS Impact Investing, hablará del potencial de la inversión de impacto como fuerza impulsora del bien moral. Finalmente, Fabrizio Ferraro, profesor asociado de Dirección estratégica en el IESE, explicará cómo funciona el diálogo en la participación de los accionistas.

Investigación puntera

Durante el simposio también se presentarán y debatirán 65 documentos de investigación que cubren diversos temas. Muchos tratan de la ética en la banca, desde la gestión responsable hasta conductas ilícitas, las operaciones bancarias y la responsabilidad social corporativa del sector.

Un segundo grupo de artículos aborda la inversión responsable, con una atención especial a los microcréditos. Algunos también ofrecen distintos enfoques sobre la responsabilidad de los accionistas.

El tercer grupo se centra en las finanzas corporativas y su relación con la creación de valor y el valor compartido, el reporting financiero, la responsabilidad social corporativa en cuestiones financieras o la responsabilidad fiscal. Otros artículos profundizan en cuestiones contables y la contabilidad ética.

Partiendo de una visión más amplia, el último grupo indaga en temas como la ética frente a las finanzas y el capitalismo, las finanzas y las Bolsas, las finanzas y la crisis y los nuevos modelos de organización de las finanzas. Dos artículos se ocupan de la integración de la ética en los cursos de contabilidad y finanzas y otro analiza las tendencias de la investigación financiera.

En definitiva, el simposio tiene por objetivo avanzar en el largo camino hacia una mayor integración de la ética en las actividades empresariales.

La palabra "código" sugiere rigidez, encorsetamiento. Algo que, a priori, no casa bien con la mentalidad abierta y creativa que se les presupone a los profesionales del marketing. Y, sin embargo, han sido ellos mismos quienes han querido dotarse de un Código Ético del Marketing que regule las prácticas del sector.

Una apuesta por la autorregulación que parte de la convicción de que "sin ética, no hay buen marketing", según explicó Pedro Aguilar, vicepresidente de la Asociación de Marketing de España (MKT), en la sesión de continuidad del IESE celebrada para presentar el Código Ético del Marketing en Barcelona. La MKT, que reúne a casi un millar de socios entre empresas y profesionales del sector, se encuentra ahora en plena labor de conseguir que todos sus miembros suscriban este código de buenas prácticas.

Un código "aspiracional"

Sandra Pina, socia y directora de Innovación de Quiero Salvar el Mundo Haciendo Marketing, la empresa que se ha encargado de la redacción del texto, explicó que el código no pretende tanto regular como "inspirar a las compañías para que establezcan sus propios códigos o complementen este". Con este fin, el documento recoge una serie de principios de carácter general, entre los que destacan dos en particular: la promoción del valor compartido y la necesidad de generar confianza.

Según Pina, "cada vez más, el valor que está generando una empresa está ligado al valor que genera en la sociedad donde está operando. Está claro que los ciudadanos están pidiendo algo más a las marcas". Por otra parte, se impone la idea de que "la práctica del marketing en el día a día debe generar confianza", entre la sociedad en general y entre los stakeholders de la compañía en particular. Dos principios, añadió, que se concretan en cuatro valores éticos: responsabilidad, honestidad y veracidad, transparencia informativa y profesionalidad.

No castiga el código, castiga el mercado

El Código Ético del Marketing no pretende castigar a las empresas que incumplan los principios que establece. No contempla sanciones de ningún tipo ni acciones coercitivas. Algo que, por otra parte, y según reconoció Pedro Aguilar, escapa a las pretensiones y a las competencias efectivas de la Asociación de Marketing de España. Más bien se concibe, explicó, como "un cinturón de seguridad" que pueden ponerse los profesionales y las marcas que deseen estar a la altura de las exigencias del nuevo consumidor, mucho más sensible ahora que antes a las cuestiones éticas y sociales.

Algunas empresas ya están tomando buena nota. Para Gema Reig, directora de Marketing de Direct Seguros, está claro que "el modelo de relación entre marcas y consumidores ha cambiado. El nuevo consumidor es el que te está exigiendo que des propuestas al mercado coherentes, relevantes para él, y de una manera clara y transparente". Para Javier Pomposo, director de Finanzas Corporativas de Unilever España, "no se trata de poner normas, sino de definir cómo queremos que se nos reconozca como marca". La cuestión, añadió, es "qué está haciendo la compañía por la comunidad local".

Joan Fontrodona, profesor de Ética del IESE, apuntó también la conveniencia de complementar la adopción de unas buenas prácticas con medidas de comunicación y reporting que las hagan visibles e, idealmente, verificables. Eso paliaría, en gran medida, las reticencias de quienes piensan que un código no puede ser efectivo si no va acompañado de sanciones que penalicen su incumplimiento.

Los profesionales de la Asociación de Marketing de España confían en que será el propio mercado quien sancione a las marcas que no cumplan con las expectativas de los consumidores. Más aun, si el incumplimiento se refiere a las reglas que ellas mismas han suscrito previamente, se percibiría como una clara falta de ética. Y no solo degradaría el valor de la marca en el mercado, sino que en casos extremos podría llegar a poner en peligro la propia sostenibilidad del negocio.