El advenimiento de la era digital ha producido éxitos arrolladores y fracasos estrepitosos en el panorama empresarial. Unos y otros proporcionan lecciones que conviene aprender, además de pistas útiles sobre qué funciona y qué no cuando una empresa se adapta a la digitalización de su negocio o sector. Eso hizo Josep Valor, profesor de Sistemas de Información del IESE, en la sesión de continuidad Construyendo empresas de éxito en el mundo digital, destacando ocho aprendizajes basados en la experiencia de reconocidas empresas.

Lección 1: busca un modelo de negocio sostenible
La evolución tecnológica puede hacer nuestro modelo de negocio insostenible. Darse cuenta a tiempo puede ser insuficiente para cambiar la base de activos de la empresa. Eso le ocurrió a Kodak, que llegó a fabricar y vender en su web cámaras digitales. Pero no fue capaz de adaptarse a los cambios en la estructura de sus ingresos que supuso la digitalización de la industria. Vivía de cobrar un ingreso fijo por todas las fotografías que se hacían y se revelaban y, secundariamente, de vender cámaras. Pero el carrete desapareció y la mayoría de cámaras se convirtieron en teléfonos o tabletas.

Lección 2: asegúrate de capturar valor
Es esencial capturar valor en la etapa del ecosistema en el que se aporta. Ha sido una amarga lección para las tiendas de discos tradicionales. Apenas quedan algunas en pie, ya que basaron sus ingresos en la venta del soporte físico (CDs y vinilos) y en su distribución: justamente los dos eslabones de la cadena de valor de la industria musical con menos margen y más amenazados por la digitalización.

Lección 3: ves más allá del canal de comunicación
Muchos negocios de información son plataformas de comunicación entre dos colectivos. Nuestra plataforma puede ser inadecuada cuando los costes de transacción (búsqueda y coordinación) tienden a cero. En ese trance están The New York Times y la mayoría de periódicos tradicionales, que no han sabido adaptar su financiación vía publicidad a la versión digital de sus cabeceras. Sus banners y anuncios online no se han adaptado al medio. De hecho, están a años luz de la eficacia y rentabilidad que han logrado Google y otros actores de la publicidad online aprovechando las enormes oportunidades de segmentación del canal.

Lección 4: piensa en blended (modelos mixtos)
La mejor tecnología no basta para triunfar. Los modelos mixtos (blended) que unen las ventajas de la tecnología digital con el conocimiento de las variables esenciales del sector tienen muchas más opciones de éxito. Por muy digital que sea tu empresa, si no conoces bien el negocio en el que te mueves es probable que te estrelles. Eso le ocurrió a Webvan, una empresa de venta de alimentación online que, a pesar del éxito inicial, quebró en apenas año y medio. Los fundadores de Webvan, un librero y un consultor, no supieron calibrar la complejidad y los costes del almacenaje y la distribución de alimentos. En la otra cara de la moneda, FreshDirect, fundada por un experto en supermercados y un experto en TIC, ha hecho un modelo de negocio rentable con la distribución de alimentos, esencialmente frescos (más compleja pero con más margen) y en la ciudad de Nueva York (un área muy densamente poblada).

Lección 5: no te olvides del cliente final
En un mundo de plataformas, el valor percibido por el cliente final es el del conjunto, y es esencial conseguir suficientes complementos que hagan la oferta valiosa para el usuario. Un caso paradigmático es el de BlackBerry, que en apenas siete años ha pasado de tener prácticamente el 100% del mercado a desaparecer. El usuario no se enamora del sistema operativo de su móvil, sino de las aplicaciones que le permite usar. El triunfo de los teléfonos iPhone o de los Samsung no se explica por la superioridad técnica de sus respectivas plataformas (iOS o Android), sino por el ecosistema de desarrolladores y de aplicaciones que han sido capaces de generar a su alrededor.

Lección 6: recuerda que estamos permanentemente conectados
Los clientes están siempre conectados, con acceso instantáneo a nuestros productos y servicios… y a los de nuestros competidores. Eso implica que, aun con ciertas restricciones, podemos saber su localización en todo momento. Se abre la puerta a coordinar la oferta y la demanda de manera insospechada. Los resultados de cualquier promoción se pueden maximizar gracias a la geolocalización de las ofertas y a la posibilidad de publicarlas casi a tiempo real. En esas coordenadas se mueve ahora Groupon, que aun habiendo pasado el boom inicial de los negocios de cupones, sigue remontando el precio de sus acciones.

Lección 7: aprovecha el filón del big data
La posibilidad de manejar "Grandes Datos"(big data) eficientemente abre enormes posibilidades de predicción del comportamiento de las personas, permitiendo novedosos modelos de negocio. Además, se está desarrollando ya un "mercado de datos personales", más desagregados y personalizados (Small Data), que cambiará la relación entre usuarios y proveedores de servicios. En ese terreno se mueve bien la empresa Target, que es capaz de conocer (y casi hasta de predecir) los hábitos y preferencias de su público objetivo gracias a un exhaustivo análisis de su rastro digital (una búsqueda en Internet, un comentario en un foro...).

Lección 8: no te limites a ser un intermediario tradicional
Los modelos de negocio basados en reducir los costes de coordinación entre las partes deben reexaminar su razón de ser con urgencia, ya que pueden aparecer intermediarios digitales mucho más eficientes y por tanto a menor precio. Sirva como ejemplo Lending Club, una plataforma online que pone en contacto a prestatarios y prestamistas. Es un innovador modelo de financiación claramente en auge, a pesar de las lógicas reticencias de los bancos, y que en marzo de 2014 superó los 4.000 millones de dólares en intercambios. La seguridad de éste modelo la da la información que proporcionan los usuarios sobre la solvencia de los deudores. La tasa de morosidad de Lending Club se sitúa en torno al 4%, es decir en la media o incluso por debajo de la que tienen la mayoría de entidades financieras.

¿Interesado en saber más sobre los cambios sociales y empresariales en la Era Digital? Anote en su agenda: XX Encuentro de Telecom, Digital Media y Sociedad de la Información (Madrid, 17 y 18 de junio de 2014) y Programa enfocado El cliente conectado transforma mi negocio (Barcelona, 10, 11 y 12 de junio de 2014).

Cuando Amazon compró BuyVIP por 70 millones de euros, en 2010, de alguna forma cumplió el último objetivo de los fundadores, que se marcaron al comenzar la empresa. "Debemos hacer una empresa que compre Amazon, decíamos primero en broma: pensábamos que no sucedería nunca, pero era nuestro ideal", comentó Gustavo García Brusilovsky, cofundador y CEO de BuyVIP, en la 2014 Growth Summit celebrada en el IESE.

Gustavo García fundó su primera empresa a los 39 años, la misma edad que la media de emprendedores: "una edad en la que tienes ya una sólida experiencia", comenta. Desacredita así el mito de las startup: "no es algo exclusivo de jóvenes tecnólogos de Silicon Valley". Mathieu Carenzo, director del encuentro y colaborador científico del IESE, afirmó incluso que "el futuro de Europa se encuentra en la senda de la iniciativa emprendedora y del crecimiento. Y es una senda que debemos recorrer todos".

Las nuevas empresas, en cuanto ponen un pie en el mercado, necesitan crecer. Y planteamientos como los de Facebook o Whatsapp no son realistas para el 95 por ciento de las startups: no se puede contar casi nunca con una gran cantidad de dinero ni se puede pretender ser el único que está en el lugar preciso en el momento adecuado. Gustavo García comenta que se puede tener una idea que realmente funciona, pero no se puede pensar que nadie más la tenga; por eso, "debes pensar continuamente en tu cliente, y debes trabajar duro para conseguir que la empresa funcione".

Gustavo García anima a los emprendedores a ser globales desde el primer día: "Debéis pensar en el final del partido –afirmó-, en qué cuestiones tienen realmente valor en el caso de una posible venta. (…) Y una empresa europea debe estar implantada en los grandes mercados, que son sólo tres: Gran Bretaña Francia y Alemania".

Liderar el crecimiento
George Kohlrieser, profesor de IMD, autor de  Dare to Care y antiguo negociador en secuestros, y David Marquet, ex capitán de la Marina de los Estados Unidos, coincidieron en que un liderazgo fuerte es la clave para crecer.

Entre las características de un líder, la primera y principal consiste en que él o ella debe ser capaz de ganarse la confianza del equipo. "La confianza es la ‘divisa’ esencial del liderazgo", comentó Kohlrieser. Cuando el líder constituye un fundamento sólido y fiable, los subordinados confían en él y le siguen: entonces toda la organización avanza con fuerza".

Lamentablemente, señaló también Kohlrieser, el 80 por ciento de los empleados encuestados en Estados Unidos no confían en sus jefes. La cuestión no es sencilla. Y darle la vuelta a la situación es clave para crear condiciones favorables al crecimiento.

David Marquet logró un giro de 180 grados en la definición tradicional de liderazgo de la Marina estadounidense. Fruto de este cambio de concepto transformó la tripulación con peores resultados en la mejor, y preparó un número excepcional de oficiales por promoción.

"El jefe no tiene todas las respuestas", afirmó el Capitán Marquet. "En cuanto desistí de tener yo todas las respuestas, entonces me gané la confianza de la tripulación".

Para Marquet, los empleados de todos los niveles de la organización son quienes realmente tienen muchas de las respuestas. Cuando se da la autoridad allá donde se encuentra la información, se reconoce a los empleados la "propiedad psicológica" de su trabajo.

Este es un enfoque potente que cambia la actitud, eleva la moral y mejora los resultados. Pero para ceder control hay que apoyarse en dos pilares: la competencia técnica y una organización clara–señala Marquet.

En el navío U.S. Santa Fe, David Marquet creó un ambiente en el que los soldados podían crecer, donde el liderazgo se ejercía en todos los niveles.

Kohlrieser animó al público a repensar el liderazgo en la misma línea: "No se trata de mantener un control, sino de influir. Cómo eres capaz de influir en aquella persona para cambiar su mentalidad: eso es lo que un líder debe plantearse cada día.

Aumentar las ventas en escenarios cambiantes
Hoy en día hay un mayor flujo y acceso a la información en las organizaciones. Esta información ilimitada –para la propia empresa, clientes y competidores- está cambiando las ventas drásticamente; los clientes muy bien informados se vuelven más exigentes y difíciles de convencer.

Neil Rackham, autor deSpin Selling, analizó la difusa frontera entre marketing y ventas, y cómo romper las funciones tradicionalmente asignadas a cada uno puede ayudar a las empresas a crecer en un entorno donde hay el doble de competidores que hace cinco años.

En este nuevo mundo de la venta, las empresas deben decidir cómo tratar con clientes, ya sean transaccionales o consultivos. "El nuevo rol de las ventas no es decir "nuestro producto es mejor, sino más bien transmitir experiencia para añadir valor al producto", explicó.

Rackham asesora a empresas en la reorganización de ventas y marketing, para maximizar el crecimiento. Algunas empresas evolucionan hacia la comercialización transaccional y mantienen funciones consultivas en las ventas; mientras otras, como General Electric, siguen el modelo de dividir el marketing en una área de desarrollo de productos y estrategia de marca, y el área comercial, que se centra en el trabajo con la fuerza de ventas.

Mirando hacia el futuro
En un horizonte de continuo cambio y aumento de la competencia, crecer es una incógnita. ¿Dónde invertimos esfuerzos hoy para conseguir resultados mañana?

Verne Harnish, fundador y CEO de Gazelle, y uno de los organizadores de la Growth Summit, comentó que la innovación puede venir de soluciones tan simples como las "colisiones por metro cuadrado" de 3M. Este fue uno de los indicadores clave de desempeño Harnish destacó, como un predictor de qué compañías estarán en una posición más competitiva.

Las "colisiones por metro cuadrado" se refieren a la interacción entre empleados en las instalaciones de la empresa. Las instalaciones de 3M en Austin, Texas, están consideradas como las mejor diseñadas del mundo, precisamente porque facilita la interacción y el intercambio de ideas entre departamentos.

Durante la jornada se debatieron nuevos caminos de crecimiento, como el diseño de espacios que faciliten el intercambio de ideas y la creatividad, como los líderes que saben inspirar y dar poder a los empleados para que cada uno alcance su máximo potencial, y una fuerza imparable toda la empresa.

Soplan nuevos vientos para el sector inmobiliario español que, tras una profunda crisis de ventas y de derrumbe de precios, afronta este año con cierto optimismo. Por primera vez desde que, en 2007, estalló la burbuja inmobiliaria, comienzan a detectarse ciertas señales de desapalancamiento en un sector especialmente golpeado por la crisis económica. Sobre estos primeros indicios versó una sesión de continuidad organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos en la que participaron destacados representantes del sector.

El profesor del IESE José Luis Suárez confirmó que, desde 2009, existe un gran interés por parte de inversores internacionales en el sector inmobiliario español, incluido el ámbito residencial, gracias a que ha mejorado su percepción sobre la situación de la economía española. Un dato avala esta afirmación: en 2013, se invirtieron en nuestro país más de 6.000 millones de euros en torno al ladrillo. Y la rentabilidad se situó en el 0,3%, un porcentaje ligeramente positivo.

"Las tendencias indican una estabilidad de precios en el mercado de la vivienda a partir de 2015, cuando despegará la inversión inmobiliaria", afirmó el director regional de Anida, Pablo Lafarga. En su opinión, el sector moderará su deterioro en 2014 y, a partir del año que viene, comenzará a mejorar. Lafarga prevé que, este año, se experimentará un aumento de la demanda residencial que se concretará en unas ventas de alrededor de 300.000 viviendas, unas 10.000 más que en 2013, año en que el sector tocó suelo.

Más demanda que stock

Este experto aseguró que el inventario de viviendas en España está descendiendo de manera paulatina. Incluso en algunas comunidades autónomas situadas en el arco mediterráneo ya hay más demanda que stock disponible, lo que supone que han comenzado a repuntar los precios. Lo mismo sucede en algunas zonas de Madrid. A su vez, sigue el ajuste intenso de precios en las regiones del interior.

Javier Picón, socio de Azora e Hispania, coincidió en que el stock residencial en Madrid ya ha sido prácticamente absorbido, y señaló que los precios del suelo en la capital de España se han estabilizado, por lo que no hay mucho más margen de descenso. "Pero todavía es temprano para constatar la reactivación de la demanda por parte del comprador final", matizó.

Picón también se refirió a la situación del mercado de alquiler residencial, un sector aún poco profesionalizado en nuestro país debido a la dificultad que implica su gestión y al complejo marco jurídico y fiscal que le rodea. España cuenta con unos dos millones de viviendas en alquiler aunque, para converger con otros países europeos, sería necesario crear un millón más.

"Los procesos de venta de carteras públicas y privadas pueden ser un catalizador para el desarrollo del mercado de alquiler institucional en los próximos años", apuntó Picón, que también abogó por fijar precios asequibles para consolidar la opción del alquiler entre la población.

Por su parte, Xabier Barrondo, director general de Negocio de GMP, convino en que multitud de inversores extranjeros están aterrizando en España con los ojos puestos en el sector inmobiliario. "El interés existe, pero ahora falta que se concrete en operaciones y en realidades", dijo.

Precios de hace 20 años

Barrondo ahondó en la situación que atraviesa del mercado de oficinas, donde el precio de los alquileres está al mismo nivel que hace 20 años. En Madrid y Barcelona, estos precios han caído cerca del 40%. Pese a todo, las previsiones apuntan a una recuperación. "España será uno de los países donde más aumentarán estas rentas de alquiler de aquí a 2018", manifestó. Lo mismo ocurre con las rentabilidades. "Tanto las rentas como los yields muestran un recorrido de mejora del precio por metro cuadrado, lo que provocará una subida de precios de hasta un 25% en los próximos cuatro años", añadió.

Por último, Javier Hortelano, presidente de la Asociación Española de Centros Comerciales, aseguró que el 65% de la inversión inmobiliaria comercial en España se ha destinado a centros comerciales, y todo el origen del capital ha sido extranjero. En 2013, se invirtieron 1.190 millones de euros, "un crecimiento muy vigoroso", y las cifras aumentarán en 2014 con respecto al año pasado. Hortelano destacó que se afianzan los activos inmobiliarios situados en las zonas prime de las grandes ciudades. "El sector inmobiliario comercial se ha comportado mejor que el conjunto del sector durante la crisis", concluyó.

La palabra "digital" está en boca de todos los ejecutivos, que son conscientes de que asistimos a un cambio profundo que afecta a la misma naturaleza de la sociedad y la empresa. El boom de la movilidad, las redes sociales, la nube o el big data no son más que su manifestación. En la sesión online "¿Cómo diseño la estrategia digital de mi negocio?, que tendrá lugar el próximo jueves 8 de mayo de 12:00-12:45h, los profesores Javier Zamora y Pablo Foncillas reflexionarán sobre estos temas dando algunas claves para poder diseñar la estrategia digital para el negocio.

Para participar en el webinar solo tienes que:

1. Rellenar el formulario de registro.
2. Recibirás un link de acceso y password en tu correo electrónico.
3. Durante todo el proceso tendrás soporte técnico para ayudarte ante cualquier incidencia.

Durante el webinar el profesor responderá online a las preguntas que le planteen los participantes. Además, podrás seguir la sesión a través de Twitter con el hashtag #iesewebinar.

Apúntate ahora al webinar

¿El comportamiento de los directivos influye en la ética de los empleados de la empresa? Sí, si nos guiamos por la teoría del aprendizaje social, según la cual los empleados aprenden cómo deben comportarse observando sus modelos de referencia.

El profesor del IESE Miguel Angel Ariño y David Pastoriza, de HEC Montreal, han demostrado esta teoría a través de un estudio empírico entre 408 estudiantes de MBA que trabajaban a tiempo parcial.

Según el análisis de los datos, el liderazgo ético de los supervisores tiene mucho que ver con la creación de capital social en la organización, particularmente en tres áreas:

Confianza. Un liderazgo ético aumenta la confianza de los empleados en sus supervisores. Pero sus efectos van más allá, ya que la organización gana en autoridad moral al percibir los trabajadores que sus derechos son respetados.

Colaboración. Los empleados se muestran más proclives a compartir información y recursos cuando sus superiores se comportan de forma ética, en parte porque pierden el miedo a que sus supervisores se apropien indebidamente de ellos o los usen de manera oportunista. Esto no solo afecta a la relación personal con sus superiores, sino que también afecta al trato con el resto de la organización.

Implicación. La integridad y preocupación de los directivos por el bienestar de los empleados hace que estos acepten y se identifiquen más con la empresa, ya que perciben que se les valora y respeta. Además, sitúa a los directivos en una mejor posición para dar sentido a los objetivos de la empresa.

Los resultados del estudio se presentan en el artículo "Does the ethical leadership generate internal social capital?" publicado en el Journal of Business Ethics.

Leer más en IESE Insight

Los Ángeles – La industria del cine y la televisión han cambiado enormemente desde que Peter Bart entró a formar parte de la escena del cine en Hollywood a final de los años 60. Bart compartió sus experiencias con los participantes del Media AMP 2014 durante su módulo en Los Ángeles. Durante su charla analizó las nuevas tendencias entre los estudios cinematográficos, como buscar audiencias jóvenes en otros continentes, nuevos modelos de negocio más austeros y un giro hacia la televisión. Bart también criticó el excesivo poder de los equipos de marketing y el riesgo que afronta el cine independiente.

Peter Bart ha sido un alto ejecutivo y productor en los principales estudios de Hollywood, donde ha participado en películas como El Padrino. Pero sobre todo es conocido por haber sido el editor jefe de la revista Variety de cine y entretenimiento, entre 1989 y 2009. Fue uno de los presentadores en la serie de televisión Shootout que, desde 2003, se ha emitido en la cadena AMC y en 53 países de todo el mundo.

Una época menos compleja

"Me formé como periodista y pasé 12 años de mi carrera en The New York Times. Me convertí en vicepresidente de producción de los estudios Paramount en esa época (1967)", afirma Bart.

Según explicó, uno de sus mejores amigos, Robert Evans, era jefe de producción y simplemente le ofreció ser su mano derecha. Bart describió como, en un breve trayecto en coche, ambos rápidamente dieron la luz verde a un proyecto a partir de un libro sobre mafiosos inacabado que les habían ofrecido, y que acabó siendo la primera película de El Padrino.

"Era el momento del Hollywood pre-corporativo. Te enamorabas del proyecto de una película y simplemente podías tirarlo adelante y hacer algo al respecto. No tenías un comité de marketing; no tenías que consultar la situación de los derechos internacionales o del vídeo. El proceso de aprobación hoy en día es extraordinariamente complejo", explicó Bart.

Los superhéroes dominan la industria

Hoy en día "el negocio real de Hollywood son las películas de verano sobre superhéroes. Estas películas son las que mantienen la estructura de los estudios. Y el gran héroe empresarial del momento es, por encima de todo, Marvel Comics, al que Hollywood no prestó atención hasta hace dos o tres años", asegura Bart, quién explicó que estas películas pueden llegar a generar mil millones de dólares para un estudio".

"Los mercados internacionales suponen hoy el 70% de todo el mercado del cine. En eso consiste el negocio, realmente", dice Bart. Ese el motivo por el que "la mayoría de películas de superhéroes se estrenan primero en otros continentes", explica.

El público objetivo de los taquillazos disminuye

"Es una anomalía fascinante que los estudios se hayan centrado en la población joven de otras áreas del mundo – Rusia, Brasil, China – éstas son las audiencias que Hollywood realmente quiere capturar. Mientras la gente más mayor somos los más clientes más fieles de los cines y constituimos entre el 35 y el 40% del mercado, nadie se preocupa en absoluto por nosotros… ".

Según un reciente estudio de la Asociación Cinematográfica de América (MPPA), las personas de entre 18 y 24 años fueron un 21% menos al cine entre 2012 y 2013. Además, el cliente medio de veinte y pocos años dispone de al menos cuatro dispositivos móviles. Todos esos dispositivos están obviamente compitiendo por su atención, dijo Bart. "Mi hija más joven mira películas en sus dispositivos portátiles, no ha ido en el cine desde hace tiempo", afirmó.

Giro de las películas a la TV

Las películas se trasladarán al territorio de la televisión ya que todo el mundo está mirando sus pequeñas pantallas. La televisión vive su época dorada con series extraordinarias como House of Cards y Breaking Bad, afirmó Bart. "Todo el negocio de Hollywood está en la televisión ahora. Ya no está centrado en el negocio de las películas", explicó cuando se le preguntó acerca de la llegada de Amazon y Netflix a los mercados del cine y la TV. Películas más humildes y cortas también están en el horizonte, afirmó Bart. Cuestan menos dinero y pueden ser beneficiosas para la industria.

Lo que vemos ahora en la TV es realmente superior a lo que vemos en las películas, dijo. "La gente más brillante del sector se dirige hoy a la televisión", afirma Bart.

El futuro del cine independiente en riesgo

Cuando se le preguntó por las películas independientes, Bart dijo que el enorme volumen de este sector les hace mucho más difícil conseguir algo de atención. "El circuito de festivales es muy duro, con centenares y centenares de películas compitiendo por un pequeño espacio", cree Bart.

"Me preocupa que el cine independiente se convierta en algo del pasado", afirmó. En verano es casi imposible encontrar en un multicine una película independiente entre todos los taquillazos. "Apenas hay una película en cartel que a un adulto le gustaría ver", opinó.

La maquinaria del marketing está acabando con Hollywood, dijo Bart. Necesitamos volver a las buenas historias, las producciones de calidad y al trabajo creativo, según el productor.

Nuevos modelos de negocio más austeros

Refiriéndose a los estudios de cine independiente, Peter Bart habló de Focus Features y explicó que su dueño, Universal, introdujo un nuevo modelo de negocio. Primero, mantener los costes de cada película en 60 millones de dólares o por debajo. Segundo, intentar financiar la mayoría de películas, si no todas, con al menos el 50% de dinero externo.

"Peter Schlessel, el nuevo presidente de Focus, cree que las palabras ‘dinero de otros’ son la clave para sobrevivir en Hollywood con películas especializadas y de rango medio. Su nivel de gastos generales es austero", explicó Bart.

"En mi época en los estudios, podíamos tener 50 o 60 proyectos en desarrollo. Una compañía como Focus tiene quizás cinco o seis. Por tanto todo el plan de negocio es radicalmente diferente al de los estudios tradicionales", afirmó. "Hasta cierto punto, creo que empresas como Focus o Lions Gate, con menos gastos, serán la clave para la supervivencia de los estudios", añadió.

Para sobrevivir y prosperar en la industria actualmente necesitas una combinación de buenas habilidades de negocio y de perfiles creativos. Los artistas de siempre necesitan aprender las habilidades de negocio necesarias para poder salir adelante.

Los países con un mayor rendimiento educativo tienen también un mayor rendimiento económico. Esta es una de las premisas que avalan la necesidad de reformar la educación en España, según ha explicado en el IESE Montserrat Gomendio, Secretaria de Estado de Educación, Formación Profesional y Universidades.

Los objetivos de la reforma educativa (LOMCE- Ley orgánica para la mejora de la calidad educativa) aprobada el pasado mes de diciembre se han abordado en una sesión impulsada por el Center for Public Leadership and Government del IESE.

Una economía basada en el conocimiento

La Secretaria de Estado de Educación ha apuntado la importancia de la educación para las personas y su incidencia directa en la mejora de la economía. Según el informe Hanushek and Woossmann, de 1960 a 2000 los países con mejor rendimiento educativo han conseguido también mayor crecimiento económico. Además, la educación también incide en la tasa de empleabilidad: entre 1998 y 2009 el empleo ha aumentado en la OCDE en los niveles educativos altos, según el estudio.

El informe Pisa 2012 muestra que el sistema educativo español es inferior a la media de la OCDE en términos de calidad, y que la equidad también es menor, ya que la situación socieconómica del alumno afecta más a su rendimiento que en otros países. Para Gomendio es necesario mejorar el nivel de educación, a la vista de los bajos resultados de los alumnos españoles en comparación con los demás países de la OCDE.

Además, hay un alto abandono temprano de la educación. Eurostat 2011 señala que la tasa española, con un 26,5%, duplicaba la de la UE (13,5%), y sólo era superada por la de Malta (33,5%). El objetivo de la Unión Europea para 2020 es conseguir un abandono inferior al 10% en la eurozona, un 15% en España.

Modernizar el sistema

Según Gomendio, la LOMCE busca modernizar los métodos de enseñanza dirigida a la adquisición de competencias y ofrecer atención personalizada a los alumnos. Para luchar contra el abando escolar y aumentar las titulaciones en Secundaria, se propone la flexibilización y el encauzamiento a itinerarios formativos antes de los 16 años.

Otros objetivos de la reforma son mejorar el conocimiento en áreas prioritarias, potenciar las tecnologías de la información y los idiomas e impulsar y modernizar la formación profesional, según la Secretaria de Estado de Educación.

El papel de la familia y el profesorado

Los alumnos españoles se muestran poco motivados, asegura Gomendio. Por ello se pretende incentivarlos en el propio esfuerzo y fomentar la implicación de la familia, haciéndola conocedora de su papel de motor de la educación y el crecimiento social.

Asimismo, la LOMCE ha incorporado medidas como la libertad de elección de centros y una mayor autonomía de los colegios, para que exista más diversidad de oferta educativa y las familias puedan elegir.

La Secretaria de Estado está convencida de que "un buen profesor puede transformar un aula y un colegio" y que existe una reforma pendiente, la del estatuto del docente, que implicaría una mejora en el sistema de acceso a su carrera y formación, con una incentivación de profesorado en relación con su papel en los centros, entre otros aspectos.

Para que la economía se recupere, debe aumentar el gasto: en España, hasta dos tercios del PIB dependen del consumo, sobre todo de la clase media, la más castigada por la crisis. El consumidor va a volver, pero lentamente, más cauto y con nuevos hábitos de compra.

Este diagnóstico se recoge en el libro El regreso del consumidor, que José Luis Nueno, profesor de Dirección Comercial del IESE, ha presentado hoy en Madrid.

Nuevas actitudes

El consumo en los hogares españoles se ha reducido en 48.000 millones de euros desde 2007. Más de la mitad de las familias han perdido al menos el 25% de su poder adquisitivo, un descenso que alcanza el 75% de la riqueza en una cuarta parte de los casos. La clase media ha sido la más castigada por la crisis y la desigualdad se ha acentuado.

Aunque se augura un aumento del consumo de 53.000 millones de euros entre 2014 y 2017, Nueno advierte que para que se cumplan estas previsiones tanto la Administración como las empresas deberán poner de su parte.

El consumidor surgido de la crisis no tiene la actitud previa a 2007. Ahora es más cauto y dispone de nuevas opciones de compra que van a permanecer.

Por ello, las empresas deberán adaptarse a los dispositivos móviles, combinar la estrategia online y offline, ofrecer productos exclusivos, descuentos, rapidez y proximidad en el servicio, así como aprovechar las ventajas de las redes sociales.

Según el autor, la tímida mejoría en el consumo que se inició en el otoño de 2013 gravita en torno a tres grandes conceptos: reposición (productos sustituidos por otros más baratos); renovación de equipamiento doméstico que no ha sido actualizado durante la crisis; y relevancia (productos que significan algo especial para el cliente).

Vencedores y vencidos

José Luis Nueno advierte que las empresas entran en esta fase de recuperación con menos lastre, pero también debilitadas por un largo periodo de descenso de ventas, en el que se han erosionado las tarifas y los márgenes.

La proximidad, el descuento y los horarios de apertura amplios son algunas de las claves de la resistencia para formatos como los supermercados o el pequeño comercio de conveniencia. También han salido bien parados los outlets, las tiendas insignia (flagship stores), las tiendas en las que el cliente reserva online y recoge en la tienda (click & collect), las tiendas temporales de exhibición (pop-up stores) y las tiendas con una pantalla para vender online desde su escaparate (shoppable windows).

Por ello, las nuevas estrategias de venta deben integrar comercio electrónico, móvil y basado en redes sociales, sin olvidar la tienda física. Está previsto que el comercio electrónico crezca un 105% hasta 2016 y que se convierta en el canal más relevante para determinadas categorías, como ya lo es en los viajes.

El libro de José Luis Nueno incluye un repaso sectorial en el que señala que productos duraderos como los electrodomésticos, la electrónica y el mobiliario gozarán de repuntes modestos ligados a la reposición y la renovación. También el sector del automóvil muestra síntomas de mejoría gracias a incentivos fiscales como los del plan PIVE.

Leer más en IESE Insight

"¿Qué hago para, primero, atraer la atención de la gente y, una vez que tengo eso, ¿qué les ofrezco de valor?". Santiago Sánchez-Lozano, director general de Innovación de la agencia Ogilvy&Mather, identifica estas cuestiones clave del proceso creativo de una campaña Branded Content. Explicar cómo llegar al consumidor con estas nuevas estrategias de comunicaciónviral fue el objetivo de la sesión del Programa de Continuidad del pasado 13 de marzo, en la que Julián Villanueva, profesor de Dirección Comercial del IESE, presentó el caso de la campaña de Suchard "Hecho con tus sueños".

En esta iniciativa, la empresa Mondelez Internacional contó con la agencia de publicidad Ogilvy & Mather para realizar una innovadora campaña sobre su turrón de marca Suchard. En las navidades de 2012 y 2013, un grupo de música conocido creó una canción a partir de los sueños que los consumidores de Suchard habían compartido en su página de Facebook. La canción se distribuyó por múltiples canales para recoger fondos para una ONG. Un anuncio de televisión y las redes sociales impulsaron el éxito de la campaña solidaria.

Pero… ¿es el branded content la respuesta para vender cualquier producto? Según la agencia que desarrolló la campaña, esta apuesta implica asumir nuevos riesgos, las métricas son distintas y se genera una nueva relación agencia-anunciante. La creatividad lo es todo.

Marcas que se mueven

En 2011 Mondelez se enfrentaba a varios retos de marketing: una distribución imparable, una elevada estacionalidad del producto –inamovible en el tiempo-, territorios creativos similares en sus campañas previas, unos competidores con mayor impacto en su público objetivo (mayor GPRs) y una decreciente eficacia publicitaria.

Nuria Antoja, directora de Marketing Chocolate Iberia de Mondelez International, expone que Suchard "venía de una campaña buena. No había ningún problema. Pero la venta de turrón no crecía. Y estaba perdiendo consumidores". Las razones, según Antoja, eran los nuevos dulces para consumir en Navidad y la incorporación de consumidores de otros países, que no tienen el turrón entre sus costumbres.

"Teníamos unas claves fijas: la magia del producto, Papá Noel, la música que todo el mundo reconoce. Y había que moverse. Hacer algo nuevo", explica. Al principio existieron reticencias: "en la empresa me decían que si algo está bien ¿para qué tocarlo?", expone. Pero ella opina que "las cosas, a veces, si no las tocas, dejan de funcionar. Las marcas somos la que nos tenemos que mover. Mercadona no me va a ayudar a que mi producto se venda mejor."

Marketing de 360 grados

Suchard ya tenía una campaña de televisión y una página en Facebook que había creado un consumidor. Desarrollaron un briefing con la pretensión de desarrollar una campaña de marketing de 360 grados.

Según Santiago Sánchez-Lozano, máximo responsable del área digital Ogilvy&Mather, "la idea gorda no necesitaba un anuncio de televisión. La clave era qué hacer".

Según el directivo, "todos somos 360 grados. Tenemos una vida integrada online-offline. No distinguimos entre enviar un whatsapp desde nuestro móvil o un correo electrónico o bajarnos una canción del iTunes. Lo hacemos todo a la vez". Se trata de comunicación. Venga por donde venga y se haga del modo que sea. "Nosotros debemos comprender cómo entiende la gente la comunicación", afirma.

Del briefing al trending topic

Sánchez-Lozano explica que una idea, un contenido, no tiene porqué basarse en un spot: "Lo importante no es lo largo o corto que sea un viral. Lo importante es que sea bueno". Y el reino publicitario de la televisión tiene competidores. "Muchas de esas ideas que solucionan problemas de negocio son para televisión, pero cada vez más son para otros canales", afirma. Para él, la tendencia en las agencias es llegar a "entender de una manera diferente cómo captar la atención de la gente".

En Ogilvy&Mather se encontraron con que no había industria para mezclar una marca con una canción y con unos músicos conocidos y, además, implicar a redes sociales, YouTube, emisoras de radio y plataformas de descarga de canciones como iTunes. "¿Cómo sabes quién es el pionero? El que tiene las flechas clavadas en la espalda", afirma Sánchez-Lozano.

En este sentido, su cliente apunta un aspecto mejorable de la campaña: "Nosotros pecamos de cautos porque quisimos hacer un Branded Content tan puro que se perdió un poco la propia marca Suchard. Por eso al año siguiente, en 2013, nos preocupamos de los fallos de la primera", reconoce Nuria Antoja. "El rol de marca hay que cuidarlo mucho. Lo más importante es que la gente se queda con las ganas de ver qué haremos el año siguiente".

Con todo, el resultado fue muy satisfactorio: la campaña fue trending topic y cientos de colegios utilizaron la canción para las fiestas de Navidad y las colgaron en YouTube.

Si quieres saber más sobre estrategias comerciales online, próximamente tendrá lugar el programa enfocado El cliente conectado transforma mi negocio (Barcelona, 10, 11 y 12 de junio de 2014).

Adquirir el caso Suchard "Hecho con tus sueños"

El IESE es la segunda escuela del mundo en programas de formación directiva, según el ranking de Executive Education que publica hoy Financial Times. La escuela mantiene su tercera posición en la categoría de programas para empresas (Custom programs) por tercer año consecutivo. También se sitúa en el número seis en programas abiertos, junto a Harvard Business School.

El diario destaca del IESE tanto la internacionalidad de sus programas y participantes, como la calidad y diversidad de su claustro. También puntúa positivamente “la aplicabilidad futura” de los contenidos de los programas custom, la internacionalidad de los programas abiertos y la calidad de sus alianzas con otras escuelas.

El profesor Josep Valor, director de Executive Education del IESE, destaca que “es un orgullo consolidar nuestra posición entre las mejores escuelas de negocio del mundo, fundamentalmente porque este ranking se elabora en gran parte en base a la opinión de nuestros clientes. La confianza que las grandes empresas globales depositan en el IESE para la formación de sus directivos es un aliciente para seguir mejorando nuestros programas”.

Este liderazgo mundial en el ranking durante tres años consecutivos supone un reconocimiento a los programas, el claustro de profesores y la expansión internacional del IESE, única escuela de dirección de empresas que ofrece formación para directivos en cuatro continentes.

El ranking del Financial Times, que incluye a las 50 mejores escuelas de negocio de todo el mundo, se elabora en base a cuestionarios a clientes y datos de las escuelas, tanto para programas abiertos (dirigidos a directivos de todo el mundo) como Custom Programs, (programas diseñados a medida para compañías).

Las otras dos escuelas situadas en el podio han sido HEC en el número uno y IMD en la tercera posición.

Ver lista completa

“Lo que era negocio hace un montón de años, ya no lo es”. Con esta afirmación, a medio camino entre una mera constatación y una advertencia, empezó su discurso José Manuel Lara Bosch, presidente del Grupo Planeta, en la ceremonia de graduación de la promoción 2014 del Executive MBA del IESE.

Venía a cuenta de un recuerdo personal. Lara explicó a los graduandos que hace ya muchos años constató que no quedaba en su barrio ni una sola de las tiendas que allí habían existido cuando era joven. Entonces él lo atribuyó a que “la vida de una pyme, de una tienda o de un pequeño negocio, es corta”. Pero no. A la semana siguiente, continua relatando, tuvo una reunión con varias editoriales de las grandes. “De las seis que había, dos han desaparecido; otras dos, son testimoniales; y de las otras dos restantes, una es nuestra y la otra de un grupo alemán”.

Conclusión: el cambio no solo afecta a las pymes, sino que también supone un gran reto para la supervivencia de las grandes compañías. Algo que Lara también ha podido constatar como miembro del Consejo Empresarial de la Competitividad (CEC), formado por los representantes las quince mayores empresas del país. (O, como dice él, de catorce grandes compañías y una pyme, la suya, que tiene un sitio en ese consejo porque “un euro facturado en comunicación es como 120 facturados en otras cosas”).

“Hasta los quince grandes han cambiado”, afirma. Hoy, los negocios de esas grandes compañías no se parecen prácticamente en nada a lo que eran hace quince o veinte años.

Frente a la revolución digital

La revolución digital le llegó por sorpresa. “Estábamos en un momento en que el mayor negocio, sin duda, que teníamos –en facturación, en márgenes, en beneficios— era la venta de enciclopedias a particulares con vendedores puerta a puerta”. Planeta, explica Lara, vendía hasta 6.000 grandes enciclopedias alfabéticas al mes. “Hoy, la gente tiene la enciclopedia en Google. La tiene más barata, mucho más amplia, más puesta al día… Solo le gano en una pequeña cosa: tengo más garantía de marca que ellos, más seguridad en la información”. Pero eso, reconoce, no compensa todas las ventajas de tener toda la información en la red, gratis y permanentemente actualizada.

“Estamos viviendo la revolución digital, que es tanto o más importante que la revolución industrial”, afirma José Manuel Lara. Una revolución que afecta a todos los sectores, pero que llegó de forma especialmente precoz e intensa a la industria editorial y al sector de los medios de comunicación. Justamente, las dos actividades que forman el core business del Grupo Planeta.

De su experiencia en la difícil adaptación al mundo digital, José Manuel Lara ha llegado a la conclusión de que “las empresas consisten en hacer bien tres cosas: gestionar, renovar e innovar”. Y “cuidado con el orden”, advierte, porque en este caso sí altera el resultado.

Gestionar

“Si queremos pelear en esta cultura del low cost que estamos viviendo, hemos de reducir los costes de intermediación”. No podemos reducir costes de producto, explica Lara, porque la gente puede ver el producto donde quiera, cuando quiera y como quiera, y ver precios comparables. Si nosotros damos menos producto, nos habremos equivocado.

Renovar

Una vez que la empresa se ha asegurado una gestión potente y sabia, es momento de pensar en renovar, que no es otra cosa que darle a la gente lo que quiere. Sin olvidar, eso sí, que “la gente tiene un escaparate mundial delante permanente y gratuito. El consumidor, desde su propia casa, puede darle a un botón y acceder al mayor escaparate de productos, con la mayor información y referencia de datos que jamás haya tenido. Y, ante esto, tenemos que explicar la calidad de nuestro producto. “Lo ideal sería que tuviéramos más velocidad de renovación que velocidad de copiarnos la competencia”, apunta. Pero muchas veces no basta ni eso, añade Lara. Obviamente, el éxito de Planeta no se explica por el esfuerzo en renovar y actualizar sus enciclopedias…

Innovar

La tercera clave para sobrevivir a los cambios, y la más complicada, es innovar. Pero no pensando en diseñar un producto para venderlo con el mayor margen o a la mayor cantidad de gente posible. “No busque el producto. Busque los colectivos de clientes. Y cuando encuentre bastantes clientes que, cree usted, quieren lo mismo, hágales el producto que ellos quieren. Olvídese de venderles lo que usted quiere”, concluye el presidente del Grupo Planeta.

El papel no está muerto, pero con la digitalización, los periódicos deben afrontar retos nuevos, continuos y complejos. Para sobrevivir, deben responder a las nuevas demandas de los lectores, que son cada vez más exigentes: quieren información adicional, nuevos formatos, nuevos servicios, versiones móviles, contenido en redes sociales…

“Lo único que sabemos es que debemos continuar adaptándonos”, afirmó Arthur O. Sulzberger Jr, editor del New York Times, durante el Global Leadership Breakfast celebrado en la sede del IESE en Nueva York.

Arthur O. Sulzberger Jr tomó el mando del New York Times en 1992. Durante estos 25 años de mandato, ha recorrido un vertiginoso rally de cambios tecnológicos y se han multiplicado los retos sectoriales y los económicos. A pesar de todo, ha logrado mantener la alta calidad del periódico y ha mejorado los resultados: en los últimos cuatro años, el precio de la acción del NYTimes ha aumentado un 300 por cien. Y tanto los ingresos por publicidad como la difusión han experimentado un crecimiento considerable.

Abrazar la era digital

Hace una década el diario solo ofrecía la posibilidad de adquirir en papel la edición completa. Hoy, con internet y las diversas posibilidades de las terminales móviles al alcance de la mayoría de los lectores, muchos suscriptores prefieren recibir en papel sólo una selección de los contenidos. Oferta y demanda se diversifican. Los editores necesitan imaginación y flexibilidad.

En 2011 el New York Times activó un modelo de suscripción digital que ha asentado a la corporación en la senda del crecimiento.

El esfuerzo ya está dando frutos. Más de 65 millones de usuarios únicos al mes acceden a los artículos del New York Times: el mayor hito alcanzado en su historia. Y además de su prestigioso portal de contenidos, el New York Times tiene preparado el lanzamiento de una serie de nuevos productos.

La popularidad del New York Times en el medio digital es muy notable, pero Sulzberger considera que no hay ninguna publicación exclusivamente digital que compita en calidad con su periódico. Por eso, a pesar de la rápida digitalización, está convencido de que el papel no está muerto.

“Hace tiempo cometí el error de afirmar que el papel desaparecería antes de cinco años, y me parece que han pasado ya siete”, comenta Sulzberger. Hoy la edición del diario en papel cuenta con 820.000 suscriptores que lo reciben a domicilio, y que mantienen la suscripción desde hace dos o más años.

Agregación y redes sociales

Una gran parte de los 65 millones de usuarios únicos mensuales llegan al New York Times a través de Google y otros buscadores, o desde redes sociales: este volumen plantea la cuestión de la agregación. Para Sulzberger, “si toman nuestro contenido y lo publican –agregan- en otras webs, están ofreciendo a otras personas una oportunidad de que conozcan el NYT. Y esto es muy valioso para nosotros”, señala.

Y, de hecho, el diario hace lo mismo. Algunos de sus últimos productos cuentan con secciones de artículos que consideran interesantes, sin importarles si fueron escritos por sus competidores.

Mark Thompson, CEO del New York Times y antiguo director general de la BBC, cree que el debate sobre la reutilización de contenidos se basa en una idea algo desenfocada de lo que constituye la propiedad intelectual. Anima a los periódicos a pensar en la agregación como una oportunidad de marketing.

Movilidad y velocidad

Los dispositivos móviles se han convertido en los canales de noticias preferidos. Y la mayor caída de lectores se ha producido en los ordenadores personales, según Sulzberger. Siguiendo esta tendencia, el New York Times ha comenzado a priorizar el desarrollo de nuevos productos para dispositivos móviles. En concreto, ha lanzado una versión reducida de la edición en papel, accesible mediante dispositivo móvil a un precio asequible, y una nueva aplicación de artículos de opinión. “Estamos intentando desarrollar más ‘experiencias’ móviles”, señala Sulzberger.

Thompson destaca las implicaciones de este rápido cambio de ritmo. Las empresas solían planes estratégicos a cinco años mientras que ahora la velocidad de cambio deja obsoletos incluso los planes a tres años. La industria de los medios se está convirtiendo en una industria “de tiempo real”, en su lucha por mantenerse al día con los continuos cambios de demandas de sus consumidores.

Nueva competencia

A medida que el New York Times compite globalmente se enfrenta a una competencia de alto nivel.

Hace diez años el New York Times era un diario de ámbito regional y su competencia se limitaba a periódicos de escala similar, como The Washington Post, The Boston Globe o LA Times. Desde entonces, el NYTimes se ha convertido en nacional y más recientemente en un medio internacional.

Pero con la aparición del International New York Times ha surgido un amplio elenco de competidores. Hoy, el New York Times compite con varios medios internacionales: entre los primeros, Financial Times, The Guardian o incluso la BBC.

Otra forma de expansión global del NYTimes ha sido el lanzamiento de la suscripción digital, que ha atraído a 800.000 suscriptores.

Valores centrales

Sulzberger y los demás editores de los principales medios procuran asimilar los cambios tecnológicos y las nuevas demandas de sus consumidores. Pero el New York Times principalmente se aferra a sus valores fundamentales.

Cuando la familia Graham, propietaria del diario, vendió The Washington Post el año pasado, el editor inmediatamente declaró que “el New York Times no está en venta”. Para superar ese momento de crisis, Sulzberger animó a toda la compañía a mantener el esfuerzo, con resiliencia y con el valor más importante: la unidad del equipo.

“Si no unes al equipo, no puedes superar una situación como la actual”, afirma. De hecho, el NYT se mantuvo a flote y superó un momento tan crítico gracias a la sólida unidad y firmeza del consejo de administración y la familia Sulzberger.

The New York Times se ha convertido en una referencia de información regional, nacional y mundial. El entorno nos lleva a gran velocidad hacia adelante. Nuevas tecnologías, posibilidades, intereses de los consumidores, que transforman el sector de los medios de comunicación. El New York Times lidera el avance con un legado que permanecerá.

Cambiar de rol directivo cada ocho años y trabajar como asistentes de dirección al inicio de la carrera profesional. Estas son dos de las condiciones que potencian la adaptabilidad de los ejecutivos, una competencia crítica en un contexto en el que la transformación del mercado es constante.

Así lo ha determinado una investigación de la profesora del IESE Mireia Las Heras, Guorong Zhu, de la Universidad Estatal de Salem, Steve B. Wolff, de GEI Partners, Douglas T. Hall y Kathy Kram, de la Universidad de Boston, y Betzaluz Gutiérrez, de Hay Group, publicada en la revista Career International Development.

Para establecer si existe una relación directa entre la variedad en las trayectorias profesionales y la capacidad de adaptación, los autores analizaron a un grupo de ejecutivos de una compañía del Fortune 100 mediante un método de evaluación de Hay Group. Este sistema establece 3 categorías: puestos con incidencia directa en los resultados financieros, cargos que afectan indirectamente (responsables de RR. HH. o del departamento legal, entre otros) y puestos colaborativos (se requiere coordinación con otros ejecutivos por la falta de control del directivo sobre los recursos necesarios para cumplir los objetivos). Con este método, clasifican los cargos anteriores de este grupo de personas y el nivel jerárquico al que pertenecen.

Además, realizaron entrevistas de promoción interna a estos directivos y en las cuales se evaluaba, entre otras cosas, la capacidad de adaptabilidad. El resultado de estas se corresponden, curiosamente, con las ocasiones en las que los participantes del estudio han cambiado de rol directivo.

En general, la variedad de puestos que había ocupado un directivo guardaba una estrecha relación con el nivel de adaptabilidad de este. La explicación: los cambios implican adquirir habilidades nuevas y adaptarse a distintos contextos, lo que contribuye al desarrollo de nuevas estrategias y competencias.

No obstante, los expertos de este estudio han concluido que cambiar demasiado y con mucha frecuencia de puesto de trabajo tiene el efecto contrario: el ejecutivo no tiene tiempo factible para interiorizar las implicaciones de las funciones de su cargo o para vivir las consecuencias de las decisiones tomadas.

Otro hecho revelador que se desprende del análisis es que los ejecutivos que han trabajado como asistentes de un miembro de la alta dirección muestran más adaptabilidad que los que no han ocupado tal puesto. Y es que el desempeño de esta función permite observar el rol de un alto directivo, participar en la toma de decisiones, contar con un tutor y establecer una red de contactos laborales.

Los resultados completos de esta investigación han sido recogidos en el artículo "Too Much or Too Little? A Study of the Impact of Career Complexity on Executive Adaptability"(¿Demasiado o demasiado poco? Un estudio sobre el impacto de la complejidad de la carrera en la adaptabilidad de los ejecutivos).

Más información en IESE INSIGHT

El IESE abre un campus en Múnich (Alemania) que comenzará a funcionar a finales de 2014. Esta decisión refuerza la estrategia global del IESE y muestra su compromiso con Alemania y Europa. El edificio, situado cerca del centro de la ciudad y de la sede del Parlamento bávaro, cuenta con unos 1600 m2.

Con esta decisión, el IESE consolida su presencia en Alemania, país en el que se empezó la actividad permanente en el año 2005 con el Advanced Management Program, que se impartió en el edificio Siemens Forum. Y desde entonces se han sucedido otros programas para ejecutivos y programas "in company" para multinacionales alemanas como Allianz, BASF, Berterslmann, BMW, Deutsche Bank, Haniel Group, Henkel, MAN, Opel, Phoenix, entre otras. Está previsto que en 2015 se celebre la reunión anual de los Antiguos Alumnos del IESE en Múnich.

El IESE, que es la primera escuela de dirección de empresas internacional que se instala de manera permanente en Alemania, quiere potenciar su presencia en el mercado alemán y centroeuropeo con la puesta en marcha a corto y medio plazo de un amplio abanico de programas; continuará ofreciendo programas "in company" para empresas alemanas y ofrecerá algunos módulos de los programas MBA. Asimismo está previsto que el campus de Alemania acoja dos centros de investigación, uno sobre "Family Business" y otro sobre "Manufacturing and Innovation".

El IESE ocupará el edificio en régimen de alquiler 8 años y, tras unos trabajos previos de remodelación de aulas, salas de trabajo y despachos, estará listo para su ocupación a finales de 2014.

La nueva sede acogerá también todas las actividades de formación permanente que el IESE ofrece a sus Antiguos Alumnos y que sirven como punto de encuentro, formación e intercambio de experiencias, a la vez que son una ocasión para mantener el vínculo con la escuela. En la actualidad cerca de 1000 directivos y empresarios, antiguos alumnos del IESE, viven entre Alemania, Austria y Suiza.

La puesta en marcha del campus de Múnich supone un paso adelante para el IESE, una de las escuelas de dirección más globales, que cuenta con campus y programas de grado estables en Barcelona, Madrid, Nueva York, Múnich y Sao Paulo y ofrece programas en China, India, Kenia, México y Polonia. El IESE ha contribuido también al nacimiento y desarrollo de 15 escuelas de postgrado en dirección de empresas en países emergentes como Brasil, Colombia, China, Kenia, México o Nigeria.

General Mills no es solo una gran corporación alimentaria. También es un referente internacional en la formación de directivos y una empresa habitual en las listas que evalúan la excelencia en el liderazgo.

Parte de esa fama se debe a la adopción pionera de un programa basado en el cultivo de la atención plena o mindfulness que puso en marcha en el año 2006. Los resultados entre los participantes fueron una mayor capacidad de escucha, más claridad en la toma de decisiones y un aumento de la productividad personal.

En los últimos años, la investigación académica ha disipado muchos de los recelos ante este tipo de técnicas y otras grandes compañías como Google, Procter & Gamble, Apple, Yahoo! o Unilever ya están aplicando sus propios métodos basados en el mindfulness.

A partir de la experiencia de diversos programas implantados en grandes multinacionales, que complementan con sus propias investigaciones y la literatura científica, el profesor del IESE Alberto Ribera y José Luis Guillén defienden en un artículo del último número de la revista IESE Insight la utilidad del mindfulness para liberar la mente de esa sobrecarga que dificulta la concentración y lastra el desempeño.

Según los autores, la atención plena permite potenciar una serie de funciones cognitivas y ejecutivas, favorece un mayor grado de autoconciencia y facilita los procesos de regulación emocional, "de modo que capacita al individuo para sustituir las respuestas automáticas por otras más conscientes y, por tanto, más eficientes".

Y es que el bombardeo de estímulos, las constantes interrupciones o la creciente presión por hacer más con menos con las que tienen que lidiar la mayor parte de directivos fomentan la dispersión mental y las conductas reactivas. El resultado: "mayor ansiedad y estrés, que se traduce en una menor productividad".

El placer de trabajar

Un concepto relacionado con el mindfulness es el de flow, acuñado por el psicólogo Mihaly Csikszentmihaly para describir la experiencia de sentir una profunda sensación de disfrute mientras realizamos una determinada tarea.

En el artículo, los autores también señalan los beneficios del flow, que "mejora el rendimiento, aumenta la motivación y genera un estado de ánimo positivo", lo cual se traduce en "un mejor desempeño por parte de los empleados y en una mayor predisposición a colaborar y contribuir al éxito de la organización".

Además, Ribera y Guillén repasan las nueve dimensiones principales del flow. Tres de ellas (equilibrio entre retos y habilidades, claridad de objetivos y feedback claro e inmediato) se pueden considerar requisitos para alcanzar los resultados o beneficios esperados: concentración intensa, sensación de control, distorsión de la experiencia temporal, sensación de hacer lo que hacemos sin esfuerzo, desapego de uno mismo y de la comparación con los demás y la voluntad de repetir la experiencia una y otra vez.

Revista IESE Insight

IESE Insight es una revista trimestral en inglés y castellano. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

Los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos y los suscriptores de la revista pueden acceder libremente a este artículo con sus claves habituales. Si no es su caso, puede adquirirlo o suscribirse a la revista para acceder a él.

Entender qué papel juega cada empresa en el ecosistema del e-commerce es clave para detectar cuáles son los retos específicos que debe afrontar, ahora y en un futuro próximo, y para aprender de las tendencias y experiencias que ya están protagonizando las empresas más punteras. Con ese propósito se celebró el I Encuentro de E-Commerce organizado por IESE y por OMD Resolution, que reunió a algunas de las empresas más potentes y representativas de las cuatro familias que conviven actualmente en el ecosistema del e-commerce: jugadores puramente online (pure players), negocios con presencia online y offline (bricks & clicks), los capacitadores (enablers) y las empresas que apuestan por la economía compartida (shared economy).

Jugadores puramente online (Pure Players)

Aunque los llamados pure players son, por definición, empresas y operadores que tienen como medio natural el canal online y, casi siempre, vocación global, la experiencia demuestra que muchos de ellos evolucionan para adaptarse a la realidad de un consumidor que sigue valorando algunos aspectos que el mundo virtual todavía no puede ofrecer, como ver, probar y tocar los productos. Y, más aún, de la necesaria “presencialidad” que todavía requieren muchos de los comerciantes con los que intermedian, que no están tan digitalizados como ellos.

Por otro lado, y aunque suelen tener presencia internacional, se dan cuenta de que, para tener éxito, hay que lograr un cierto nivel de adaptación del modelo de negocio a las particularidades e idiosincrasia de cada mercado.

Lo sabe bien Lucas Carné, co-fundador de Privalia. Él atribuye el éxito internacional del outlet de moda al enfoque local que han llevado a cabo en su expansión geográfica. Pero reconoce que la complejidad y el tamaño del mercado brasileño les ha obligado a dar todavía un paso más, para “migrar a un nuevo modelo logístico y de distribución”.

Negocios con presencia online y offline (Bricks & Clicks)

Las fronteras entre el mundo físico y el mundo online se difuminan cada vez más. Y las empresas deben de adaptarse a un nuevo consumidor que transita con total naturalidad de un mundo a otro: se conecta con sus marcas favoritas a través de la web, de Facebook o de aplicaciones móviles, pero sigue yendo a las tiendas físicas; compra online, pero quiere poder recoger su pedido o devolverlo en la tienda de su barrio; y sigue consumiendo medios convencionales como la televisión, aunque ahora chatea con el móvil mientras mira su programa preferido… ¿Cómo lograrlo? Apostando por el omnicanal y tratando de conseguir lo que los expertos denominan una integración “sin costuras” (seamless), tanto a nivel operativo como de comunicación, que asegure una experiencia de compra única y fluida, sea cual sea el canal elegido.
Roger Graell, e-Shop Manager de Mango, lo expresa con estas palabras: “Es mi cliente. No importa dónde o cómo compre”. Lo importante, asegura, es que la experiencia de compra sea la más satisfactoria, independientemente del contexto o canal. “La clave está en la marca y en la confianza que genera: eso es lo que más cuidamos.”

Al revés que Mango, LaModa.ru empezó siendo un negocio de “moda exprés” puramente online, pero ahora están empezando a abrir sus primeros showrooms físicos. Según Paul Rogowski, director de operaciones de LaModa.ru, “había una demanda concreta de un canal offline. Detectamos que a un 15% de nuestros clientes les gustaría poder ir a un establecimiento físico para poder ver y probar las prendas de ropa.” El reto, aseguró, “es conseguir actividad en ambos entornos, para que uno no canibalice al otro”.

Capacitadores (Enablers)

Las empresas que crean plataformas e infraestructuras para facilitar el comercio electrónico juegan un papel crucial. Y se enfrentan a un doble reto: por un lado, impulsar las ventas online, dando el máximo de facilidades al cliente para la compra y recepción del pedido; por otro, ayudar a los comercios a evitar o minimizar las incidencias en la gestión de los pedidos. De los facilitadores se espera que contribuyan a reducir las tasas de abandono en las tentativas de compra online, casi siempre relacionadas con la disponibilidad de medios de pago adecuados y de sistemas de entrega eficientes.

Aunque la tarjeta de crédito o débito sigue siendo el método de pago mayoritario --según explicó Jordi Vallverdú, director general de OmnicomMediaGroup, se utiliza en un 76% de las transacciones—, crecen los medios de pago alternativos, como PayPal; los modelos de negocio basados en préstamos entre particulares, como Lending Club; y también el uso de las monedas virtuales como BitCoin, la “criptomoneda” que ya utilizan más de 200.000 usuarios en todo el mundo a diario. Brock Pierce, co-fundador y presidente de GoCoin y Syndicate Manager de BitCoin aseguró que el fraude es imposible porque “BitCoin es como el dinero en efectivo. Es un servicio completamente transparente. Cada transacción, cada monedero, es público.” Pilar Aurrecoechea, directora de Servicios Financieros de Telefónica, por su parte, apuntó que “no solo está en juego el mercado de los pagos online, sino también la captura de datos (Big Data) y la relación con los clientes”. Tanto los intermediarios tradicionales del sector financiero como los medios de pago alternativos trabajan en un mismo objetivo: darle el espaldarazo definitivo al pago con el móvil para impulsar las compras online y, muy especialmente, para aprovechar las grandes oportunidades que siguen sin explotar en el segmento de los micropagos.

En cuanto a las empresas de transporte y de mensajería, Yves Delmas, presidente de Seur, apuntó algunas tendencias innovadoras que podrían convertirse en un estándar en los próximos años, como las entregas súper-urgentes (en el mismo día, en fines de semana o nocturnas), la segmentación en función del valor de la mercancía y del tipo o la velocidad del servicio que se ofrece (low cost vs. premium deliveries), y las fórmulas para reducir el coste de las entregas o aumentar su eficiencia (tarifas planas, sistemas de venta Click & Collect, puntos de entrega y de recogida automatizados…).

Empresas de economía compartida (Share Economy)

El fenómeno de la economía compartida y del consumo colaborativo no es nuevo, pero ha despegado en los últimos dos años con la aparición de modelos de negocio basados en el uso compartido de los recursos y en los intercambios entre particulares, ya sean de casas, coches, dinero o servicios profesionales. Podríamos pensar que se trata de un fenómeno pasajero, fraguado al calor de la crisis. Muchos, reconocía Jeroen Merchiers, Director general de Airbnb para España y Portugal, empiezan por necesidad. “Un 53% de los anfitriones que tenemos en Barcelona (unas 10.000 familias) dicen que Airbnb les ha permitido seguir en su casa”. Pero siguen haciéndolo después por convicción. Compartir no solo está de moda, sino que es eficiente, sostenible y barato. Algo que cada vez más usuarios valoran y que encaja especialmente bien con la mentalidad de las nuevas generaciones.

Pierre-Dimitri Gore-Coty, Director regional para el Norte y Oeste de Europa de Uber, la aplicación que pone en contacto a particulares para compartir servicios de transporte en grandes ciudades de 36 países distintos, aseguró que “el ridesharing es un sistema de transporte fiable, asequible y sostenible que, además, permite al usuario cubrir los gastos de mantenimiento”. La clave, añadió, “está en construir la confianza necesaria para convencer al usuario de las garantías de tu servicio”.

El futuro es móvil

El futuro, sin duda, es el móvil. Según las estimaciones de Forrester, en el 2018 las compras vía móvil (m-commerce) en Estados Unidos alcanzaran los 293.000 millones de dólares: más del doble que los 114.000 millones estimados para este año.

Lo relevante no es si se opta por una aplicación o por adaptar la web, sino que el servicio que se ofrece en movilidad responda las necesidades del usuario en ese contexto y que sea capaz de aprovechar las grandes posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías y aplicaciones. Según la visión de Guillaume Bacuvier, Managing Director de Customer solutions and Innovation (SEEMEA) de Google, algunas de las llamadas a revolucionar el comercio electrónico a medio plazo, hasta el punto de “hacer de cada consumidor una diana”, son la geolocalización, la publicidad contextual, el escaneo de productos físicos con el móvil, la realidad aumentada o la interacción del móvil con el resto de dispositivos que utiliza el usuario.

Dave Carroll era un perfecto desconocido hasta que, un buen día, dejó de serlo. Este músico country se hizo famoso a raíz de un percance que tuvo con United Airlines. Pretendía volar con su guitarra en la cabina del avión, pero la compañía le obligó a facturarla y durante el viaje en la bodega la guitarra se rompió. Reclamó, pero no le hicieron caso. Así que decidió vengarse escribiendo una canción, titulada "United Breaks Guitars", en la que relataba su mala experiencia con la aerolínea. Grabó un video, lo subió a YouTube, y en poco tiempo consiguió más de 12 millones de visitas (y la cifra sigue subiendo).

Con este ejemplo introdujo Pilar Trucios, periodista especializada en Social Media y EMBA-06 del IESE, una sesión del programa de continuidad de Antiguos Alumnos sobre los influencers. "Estos señores, que no conocemos de nada, y que de la noche a la mañana se convierten en influyentes". Antes, para comunicar desde la empresa, bastaba con hacer algo de publicidad y con dirigirse a unos pocos influyentes: periodistas, líderes de opinión… Ahora, el poder de comunicar está en manos de todos; cualquiera, a poco que sea capaz de conseguir algo de resonancia, puede convertirse en influyente,. En resumen, dice Trucios, "los influyentes de ahora no funcionan como los de antes. Algo está cambiando".

Ante el maremágnum de posibles influyentes, periodistas o blogueros, conocidos o anónimos, Pilar Trucios recomienda preguntarse: "¿esto afecta a mi negocio? ¿tiene alguna repercusión sobre mi imagen o mis ventas?". Hay que discriminar la verdadera influencia del (mucho) ruido que hay en la red. Porque el número de influyentes puede ser potencialmente infinito, pero obviamente no todos son iguales, ni tienen la misma influencia. Es imprescindible discriminar y priorizar.

Según un estudio sobre influencers publicado por Movistar en noviembre de 2012, los usuarios confían cada vez más en los influyentes -"se fían más de ellos que de las marcas… como nos ocurre a todos cuando consultamos TripAdvisor"-, y aceptan su colaboración con las marcas siempre que no pierdan el tono de comunicación que les atrajo de ellos.

Detectar y medir la influencia

La "influencia es la habilidad para causar acciones y resultados deseados y medibles". A esta definición Trucios añade que "no es lo mismo un influyente que un famoso", y que la nueva forma de influir no es "en general", sino para cada caso en particular.

Trucios señala algunos de los pasos a dar para encontrar e identificar a los influyentes:

Buscar en Google noticias, industrias, blogs… Todo lo que haga referencia al sector o área que nos interesa, tratando de identificar los nombres de personas o empresas que salen de forma recurrente;

• Consultar algunos de los muchos rankings de influyentes (Top 150 Social Media Influencers,  Forbes, 2013 Global Influencers Survey…). La mayoría empezaron siendo gratuitos, aunque tienden a hacerse de pago: las empresas que los elaboran ya están comerciando con estos datos;
• Utilizar las herramientas creadas para monitorizar, encontrar y tratar a influyentes (Klout, Kred, PeerIndex…). Ninguna de estas herramientas es perfecta, pero la realidad es que las empresas las utilizan;
• Considerar la posibilidad de recurrir a agencias especializadas en influyentes;
• Consultar las listas en Twitter y los círculos en Google+;
• Trabajar con Visual Maps y con las plataformas colaborativas de empleados, para detectar a los influyentes que pueda haber dentro de las propias organizaciones.

De profesión, youtuber

YouTube, según Pilar Trucios, es uno de los canales donde están habiendo más cambios. En él se ha volcado el BBVA para el lanzamiento de Wizzo, una aplicación para web y móvil que permite interactuar con el dinero de forma rápida y sencilla, sin necesidad de tener tarjetas ni cuentas bancarias. Dado que se trata de un servicio pensado para los jóvenes de entre 16 y 24 años, la entidad ha contratado a varios youtubers para promocionarlo. Cada vez más empresas lo hacen. Y, de hecho, algunas agencias ya se están especializando en la intermediación entre las empresas y estos jóvenes que hacen de YouTube su modus vivendi: narran su vida en video, hacen clips sobre los temas que más les apasionan, comentan y comparten con sus millones de fans…

Cómo tratar a un influencer

Los influyentes digitales son personas que buscan aprender y compartir lo aprendido. A una marca le piden un contenido "experiencial" e innovador, que mantenga el interés de sus seguidores. Por eso, hay que saber cómo aproximarse a ellos y hacerlo poco a poco, con sutileza. En concreto, Pilar Trucios recomienda:

• Ganárselos en la red hasta alcanzar cierta confianza con ellos. Hay que ir aproximándose poco a poco;
• Darles información interesante, también de nuevos productos y servicios. Eso es lo que más valoran: tener algo que otros no tienen;
• Poner en la página corporativa información de los influyentes: citarlos en sus contenidos, incluir sus posts o tweets en la web…;
• A algunos se les ofrece publicidad, promociones o dinero. Y los hay que aceptan de buen grado. Aunque hay que tener en cuenta que no todos se mueven por ese tipo de intereses;
• Invitarles a actos y eventos exclusivos: probar un coche, cenar gratis en un nuevo restaurante, dormir en un hotel, asistir a una reunión con otros blogueros o influyentes…

Pilar Trucios finalizó su presentación recordando que la gestión de influencers es una labor "que requiere tiempo y trabajo manual", ser paciente, conocer muy bien las herramientas de monitorización, buscar a los influyentes que encajen con la cultura y los valores de la empresa, apoyarse en el uso de KPIs para medir los resultados y, a igualdad de profesionalidad en los nuevos fichajes de la empresa, escoger a los más influyentes. Tenerlos en la propia organización es algo que cada vez más empresas buscan y valoran.

“No busquéis el éxito”. Estas fueron las palabras que Pablo Isla, presidente del Grupo Inditex, dedicó a la clase del MBA 2014 en la ceremonia de graduación celebrada el pasado viernes. Un consejo que puede sorprender a los 280 graduados de más de 56 países, que ya están preparados para enfrentarse a los desafíos que presentan los negocios a nivel internacional. Su discurso fue un recordatorio de la responsabilidad que conlleva el liderazgo y la inutilidad de obcecarse con un objetivo tan volátil como el éxito.

Isla explicó que la felicidad, igual que el éxito, llega cuando uno no lo busca. “Concentraros en hacer las cosas bien. En vez de protestar por los obstáculos que encontraréis en el camino, centraros en superarlos sin desmoralizaros”.

El presidente de Inditex, que está al mando de uno de los mayores grupos de distribución de moda del mundo, ha llevado el timón con éxito durante las recientes turbulencias de la crisis financiera. A pesar del desalentador contexto económico, consiguió crear 8.000 puestos de trabajo en todo el mundo en 2013. “En un futuro muy próximo tendréis que tomar decisiones importantes, seréis responsables de generar valor -tanto para los accionistas, como para la sociedad-, de crear puestos de trabajo, de innovar y de establecer las bases para crecer”.

Una recomendación exigente aunque al alcance de este exclusivo grupo de profesionales. El presidente de Inditex, empresa que pasó de tener una tienda en La Coruña en 1975 a contar, hoy en día, con 6.300 establecimientos por todo el mundo, compartió cuatro de los valores que han contribuido al crecimiento de la compañía. Estos son: “considerar a la gente como el activo más importante de una empresa; asegurarse de que lo que haces te apasiona y de que tu compromiso con la firma es total; mantener el espíritu de emprendimiento, gestionando el negocio como si se tratase del primero; y mantener la ética en todo lo que uno hace, puesto que sin este último principio, los tres primeros carecen de sentido”.

Isla recalcó la importancia de la humildad, un valor crucial para Inditex y que recuerda sus modestos orígenes. “Es difícil alcanzar una meta sin pasión”, afirma. Junto al compromiso, compañero silencioso de la pasión, la humildad ha sido y sigue siendo fundamental en la cultura corporativa de Inditex. “Es parte de nuestro ADN y, sin ningún tipo de duda, forma parte de los principios heredados de nuestro fundador, Amancio Ortega”, manifestó Isla.

El consejero delegado de Inditex animó a los recién graduados a aprender de las artes donde la pasión ha sido siempre más relevante. “Cuando García Márquez tuvo que matar a Aureliano Buendía, el protagonista de Cien años de soledad, el autor lloró durante horas por dicho asesinato… No hubo nacimiento, muerte o aflicción en su literatura que no le preocupara hasta lo más profundo de su ser y él inspiraba esa misma pasión a sus lectores”.

Isla alentó a la 49ª promoción del MBA del IESE a permitirse sentir y trabajar apasionadamente, tal y como hacía García Márquez, y como han hecho los 19 meses que ha durado el programa. Asimismo, les recordó que lo más importante es no olvidarse nunca de que la felicidad, el objetivo final de la humanidad, “igual que el éxito, no puede ser perseguida, pues en realidad ambos son la consecuencia de nuestras acciones”.

En su discurso, el director general del IESE, Jordi Canals, se hizo eco de mensajes similares. “Tanto líderes como empresas deberían valerse de la profesionalidad y el espíritu de servicio para mejorar la sociedad. Estos son indicadores del compromiso por la excelencia, de la motivación por cambiarse primero a uno mismo antes de querer cambiar el mundo y de pedir a los demás que cambien”.

A punto de celebrarse el 50º aniversario del programa MBA, Canals se despidió de la promoción recordándoles que “el IESE es vuestra casa, un lugar donde siempre podréis regresar y donde siempre seréis recibidos y tratados con respeto y afecto”.

Primero fue la filantropía, a título personal, de algunos empresarios. Después llegó la Responsabilidad Social Corporativa a las empresas, que empezaron a incorporar criterios de sostenibilidad social y medioambiental en sus productos y procesos. Ahora, dando un paso más, empiezan a surgir empresas que, ya desde su misma creación, se conciben con un doble reto: ser económica y socialmente rentables.

A medio camino entre las empresas sociales (ONGs, fundaciones, entidades sin ánimo de lucro…) y las empresas tradicionales (cuyo principal objetivo es la rentabilidad económica), se sitúan las llamadas empresas híbridas: organizaciones que combinan con éxito los objetivos sociales y económicos. Están ganando cada vez más cuota de mercado, y actualmente se calcula que entre un 5 y un 10% de las personas en Europa trabajan en la economía social.

El dato lo ofrecía Antonino Vaccaro, profesor del IESE y Director académico del Center for Business in Society en la sesión "¿Se puede ser innovador social? Oportunidades y tendencias en sectores con y sin ánimo de lucro". Vaccaro explicó que en las últimas décadas, hemos visto crecer de forma radical las expectativas éticas de las personas respecto a las prácticas de las empresas. Las empresas han reaccionado a las demandas de los consumidores, mejorando sus prácticas e incorporando acciones de Responsabilidad Social Corporativa. Pero persiste un "gap ético" entre las expectativas de los consumidores y las prácticas de las empresas que ahora empieza a reducirse con la aparición de nuevos modelos de organizaciones que, de un modo efectivo y no solo retórico, combinan objetivos sociales y económicos.

Nuevos actores en la economía social

Europa ocupa a cerca de 11 millones de personas en el segmento de la economía social. A las ONGs y fundaciones se añaden cada vez más empresas sociales (como La Fageda, que fabrica productos lácteos para emplear a personas con discapacidad), entidades cooperativas (como el banco holandés Rabobank), y organizacioneshíbridas o que tienden a la hibridación, ya sea por vocación propia (como la fabricante de helados Ben & Jerry’s) o por la presión de sus propios stakeholders (como en el caso de General Electric).

Se trata de un sector dinámico y con grandes perspectivas de futuro, añadía Vaccaro, en el que surgen nuevos modelos de negocio competitivos (como Samasource, una ONG que combate la pobreza en el mundo mediante una plataforma de microtrabajos) y nuevas soluciones a viejos problemas sociales (como The Homeless World Cup), que tienen un impacto real en la economía y que suponen un cambio en la cultura económica tradicional.

El IESE, con los emprendedores sociales

En este contexto nace la Social Entrepreneurship and Innovation Platform del IESE. Una plataforma concebida para dar visibilidad y oportunidades a las personas, dentro y fuera del IESE, interesadas en el emprendimiento social. Una iniciativa del CBS - Center for Business in Society que arranca con tres objetivos básicos:

• desarrollar nuevas iniciativas didácticas y científicas en el ámbito de la economía social;
• facilitar los contactos entre la comunidad del IESE y los emprendedores sociales;
• y ofrecer ayuda directa a los interesados en el lanzamiento de nuevas empresas sociales.

Disismore: una red laboral del talento con discapacidad

Durante la presentación se dio a conocer Disismore, el primer proyecto que se ha apoyado desde la plataforma. Paolo de Fabriitis, fundador y director de esta joven empresa social, explicó que la idea surgió al detectar que existía un problema en el proceso de búsqueda y selección del talento de las personas con discapacidad. En España hay cerca de 1.260.000 personas con discapacidad, pero solo 460.000 (poco más del 36%) tienen un papel activo en el mercado laboral. Es decir, trabajan o están buscando un empleo. (Ver vídeo)

Ni los portales de empleo al uso ni las entidades que trabajan para la integración de las personas con discapacidad cubren de forma eficiente todas las fases del proceso de reclutamiento. Basándose en un modelo de social recruiting, Disismore utiliza las redes sociales para facilitar la visibilidad y accesibilidad al talento de las personas con discapacidad. De momento, la empresa se encuentra en fase de captación de usuarios, y ya ha conseguido que más de una veintena de empresas se den de alta. Paolo de Fabriitis sabe que solo "funcionará si somos capaces de atraer valor para todos los implicados" (empresas, personas con discapacidad y entidades sociales), y tiene claro que "una empresa social compite en el mercado". O sea, si logra alcanzar el doble reto: rentabilidad social y rentabilidad económica.

Más información sobre la Social Entrepreneurship and Innovation Platform

No cabe ninguna duda. El deporte atrae a audiencias masivas y genera un negocio multimillonario. Pero también tiene importantes repercusiones sociopolíticas.

En los últimos años, las empresas del deporte han reparado en ese influjo, lo que ha abierto un debate sobre cómo incorporar nuevos objetivos a sus modelos de negocio. Personalidades de prestigio como el jugador de la NBA Pau Gasol, el periodista John Carlin y el cardiólogo Valentín Fuster debatieron esta y otras tendencias junto con ejecutivos del sector en el II Encuentro de Gestión del Deporte del IESE, celebrado el 19 de mayo en Nueva York.

El deporte mueve montañas

John Carlin, periodista y autor de libros de éxito como El factor humano. Nelson Mandela y el partido que salvó a una nación, marcó el tono de la jornada con su exposición de las lecciones sobre liderazgo que nos ha legado Nelson Mandela.

El expresidente de Sudáfrica entendió perfectamente el poder del deporte para cambiar la sociedad. Con sus muestras de apoyo a la selección de rugby nacional, compuesta por jugadores blancos, dio la vuelta a un país dominado por la tensión y los disturbios raciales. Así, un día antes de la final del Mundial de rugby de 1995 se puso la característica gorra verde de los Springboks. Ese gesto, con el que se ganaría el favor de la población blanca, sus antiguos "enemigos", fue recibido con abucheos por el público negro, que lo vio como una traición. Pero la multitud no tardó en darse cuenta del simbolismo que entrañaba y, al día siguiente, los abucheos se tornaron en ovaciones.

La final de la Copa del Mundo de rugby de ese año, que además ganó Sudáfrica, no solo fue una "comunión total entre política y deporte", sino "el acontecimiento político más trascendental y conmovedor de la historia", afirmó Carlin. "Fue la primera vez desde la llegada de los colonizadores europeos en 1652 que sudafricanos blancos y negros tuvieron un objetivo común". En ese momento, el deporte sirvió de instrumento para un cambio de mentalidad decisivo. Transformó siglos de miedo y rabia, y la correspondiente pulsión justiciera y vengativa, en sentimientos de paz y reconocimiento mutuo.

Nuevos aires para la retransmisión en directo

Según el fundador y presidente de Octagon, Philip de Picciotto, la sociedad ha abrazado el deporte de una manera espectacular en los últimos veinte años. Hoy, de los 100 programas de televisión más vistos, 75 son deportivos y se retransmiten en directo en un 97%. Bill Squadron,presidente de Bloomberg Sports, atribuyó semejante crecimiento a la incertidumbre que hace del deporte una forma de entretenimiento tan atractiva: "Nunca perderá su fuerza porque ofrece historias de las que no conocemos el final".

Lo que sí ha cambiado son los medios que cuentan esas historias. Las nuevas tecnologías permiten a los consumidores disfrutar de eventos deportivos que antes solo eran accesibles por cable, y esa evolución supone un reto para el sector y los medios de comunicación deportivos. Las empresas deben adaptarse a la digitalización y hallar un modelo capaz de monetizar el crecimiento, pues esa es la clave del desarrollo del negocio.

"Se ha de explotar la profundidad de la experiencia", resaltó Squadron. "Las empresas deben centrarse en ofrecer más medios a través de los cuales su base de seguidores pueden experimentar el deporte y no en aumentar a toda costa la audiencia".

Dos perspectivas diferentes

Europeos y norteamericanos entienden la cultura y el deporte de manera muy diferente, de ahí que sus sectores respectivos también lo sean. Mientras que Estados Unidos ve el deporte como un negocio, en Europa prima la capacidad del sector para instigar el cambio social sobre su potencial económico.

El profesor Toni Dávila apuntó que esta disparidad es palpable en los modelos de negocio. El modelo de sociedad mercantil del sector estadounidense proporciona más estabilidad que los modelos europeos. La economía y la maximización del beneficio son los criterios con que se toman las decisiones en EE UU. En cambio, la mayoría de los clubes europeos aún están gestionados por sus socios y, por tanto, el objetivo principal suele ser ganar campeonatos. El resultado es una diferencia fundamental en el concepto del deporte.

Estrellas, también, en las redes sociales

Los jugadores tienen un papel primordial en el negocio. "Son la marca de la liga", dice Pau Gasol, estrella del baloncesto y segundo español que juega en la NBA, con la tremenda presión que ello supone.

Gracias a las nuevas tecnologías, cada vez más deportistas controlan su propio marketing. Max Goldstein, director de patrocinio deportivo de Google, explicó que el gigante tecnológico ha creado plataformas digitales para que los jugadores divulguen sus experiencias. Este año, en el Draft Day, día que da inicio a los fichajes de nuevos jugadores, estos retransmitieron sus impresiones a todo el mundo a través de Google Plus.

Las redes sociales constituyen una herramienta muy poderosa, pero no está exenta de riesgos para la reputación. "Sacan a relucir muchas cosas", admite Gasol. "Y ahí es donde tiene que intervenir el representante". Como las nuevas tecnologías rompen la barrera que les separa de la opinión pública, los deportistas profesionales deben trabajar mano a mano con sus representantes para proteger su marca, imagen e intimidad.

Para Gasol, los representantes son la segunda familia de los jugadores. Pero esta relación es muy compleja: "Si te rodeas de personas que comparten tu misión, desaparecen muchos problemas y te sientes apoyado".

Mike Principe, CEO de Legacy Agency, aconseja a los agentes que observen a los deportistas desde dos planos: en el terreno, como jugadores, y fuera de él, como "marcas" comercializables. Así como la responsabilidad sobre el alcance de ese "marketing fuera del terreno de juego" recae en los deportistas, la de los representantes es conocer y entender los objetivos y prioridades de sus clientes.

Resiliencia y valores

La historia de la atleta Alexandra Panayotou ilustra la capacidad del deporte para cambiar la vida de las personas. A los 34 años de edad, en plena depresión, tocó fondo y descubrió que era una buena corredora, lo que nunca había sospechado. No había entrenado ni tres semanas cuando obtuvo el segundo puesto en la Maratón de Barcelona 2004, una demostración innegable de su talento innato.

"Todos tenemos un don para algo, y eso es lo que deberíamos hacer", aseguró Panayotou. "Hemos de saber cuáles son nuestras debilidades, pero también volcarnos en nuestras fortalezas". (Ver vídeo).

Panayotou es hoy una atleta de resistencia que acomete desafíos que se antojan imposibles, como correr 315 km sin parar en España. Se rige por la filosofía de la "excelencia personal". Cuando se topa con grandes obstáculos, recurre al método del "paso a paso" y divide su reto en pequeños objetivos graduales. Pero la estrategia personal no lo es todo, el equipo también influye, y mucho. Como reconoció: "Ningún líder triunfa por sí solo. Mi éxito es el de mi equipo".

La salud importa

Más allá de la competición, el deporte afecta a la salud. Valentín Fuster, cardiólogo del Hospital Mount Sinai, hizo hincapié en que vivimos en una sociedad que ha dejado de sentirse vulnerable y de pensar en los efectos de los hábitos en la salud. Esta actitud ha propiciado un aumento de la obesidad y las enfermedades cardiovasculares y, en el caso de los deportistas, supone un riesgo, pues las lesiones podrían poner en peligro su carrera.

Según Fuster, "el deporte es el punto de contacto de las personas con el ejercicio", y, en ese sentido, puede cambiar la vida. La clave de una vida sana es, para el reputado cardiólogo, el círculo de la motivación, alimentado por una combinación de talento, tiempo, educación y positividad. Cree que los deportistas profesionales pueden detonar este ciclo, especialmente entre los niños, como modelos de un estilo de vida saludable.

En suma, el deporte es un negocio que brinda enormes posibilidades empresariales, sociales e incluso políticas. Su práctica enseña los valores de la resiliencia y el trabajo en equipo y fomenta un estilo de vida saludable. Y su disfrute, ya sea activo o pasivo, nos ayuda a cambiar de mentalidad y a vivir apasionadamente, mucho más que cualquiera de las demás actividades humanas. Este sector tan complejo puede aportar mucho, y, a pesar de los cambios tecnológicos y sociales, tiene cuerda para rato.