"La innovación no sirve para nada a menos que sea relevante. Y es relevante cuando te diferencia a los ojos de todos tus grupos de interés", afirmó el pasado viernes Bruno di Leo, vicepresidente de ventas y distribución de IBM, ante más de 300 directivos durante la IESE Global Leadership Conference. Di Leo señaló que la innovación en ideas que crean valor y la iniciativa emprendedora que las transforma en empresas son claves para el crecimiento corporativo en el actual contexto globalizado.

La mayoría de los ejecutivos debe afrontar el reto de promover en sus empresas la innovación y el espíritu emprendedor, para mantener su competitividad.

Denise Kingsmill, miembro del Consejo de Administración de IAG, señaló que, primero hay que asumir que, la innovación se muestra de diferentes formas que muchas veces no son atractivas ni divertidas. "De hecho, en los cambios más sutiles, como mejorar la cadena de suministro, actualizar una tecnología o cambiar los procesos, es donde se logra el crecimiento de la empresa".

Salir de la zona de confort

Para promover el tipo de pensamiento innovador que origina cambios en áreas decisivas, George Yeo, presidente de Kerry Logistics, sostiene que es necesario desplazar a los ejecutivos fuera de su zona de confort. "Cuando las fronteras se mueven, encontramos energía. Para crecer, es necesario ampliar los límites". Yeo explicó que, para conseguirlo, con frecuencia es necesario formar un núcleo directivo específico, que sea muy dispar, dispuesto a realizar cambios, y a enfrentarse a situaciones incómodas en un territorio desconocido.

El profesor del IESE Pankaj Ghemawat señaló que en muchas ocasiones las multinacionales de países avanzados tienen importantes lagunas de conocimiento sobre los mercados emergentes. Los mercados emergentes llegan a frenar el crecimiento de las multinacionales a pesar de la gran inversión en I+D que realizan. Según Boston Consulting Group, el 78 por ciento de las empresas de las economías avanzadas confía en afianzarse en los mercados emergentes. Sin embargo, sólo el 13 por ciento de ellas espera superar a los competidores locales.

Según Ghemawat, una de las barreras que les detienen es que no comprenden las prácticas empresariales locales. Un paso necesario hacia la globalización de las empresas se evidencia en las empresas de la lista de Fortune 500: sólo el 15 % de estas empresas tienen CEO de países foráneos. Estos ejecutivos marcan el tono y forman equipos de alta dirección más heterogéneos. Esta mayor diversidad en la dirección facilita que las grandes multinacionales consigan afianzarse en los mercados emergentes, explicó Ghemawat.

Piensa como emprendedor, por muy grande que seas

La globalización de la alta dirección es una vía para que las grandes empresas se acerquen a los mercados donde quieren estar. Para di Leo, "Cuanto más grande es la empresa, más difícil le resulta adaptarse, porque está marcada por su pasado. En los mercados emergentes, donde las empresas no tienen una tradición, los directivos no se enfrentan a cambios; simplemente crean".

Partir de cero potencia el espíritu emprendedor, que debe reanimarse en muchas empresas consolidadas. En Mango, el presidente y director general Isak Andic promueve el espíritu emprendedor con el que él y su hermano fundaron su empresa: comenzando de nuevo en cada nuevo proyecto. "Estamos comenzando desde cero otra vez, iniciando nuevos conceptos". Andic explicó que están aumentando el tamaño de las tiendas desde 200 metros cuadrados a mil, doblando el espacio de los centros de diseño y ampliando la logística por diez, en un proceso que llevará a la creación de dos mil nuevos puestos de trabajo.

Bajar el centro de gravedad

Kees Storm, presidente de AB Inbev, cree que para promover un pensamiento creativo que se traslade a toda la cultura de la empresa e impulse el crecimiento son necesarios coraje y audacia en la alta dirección. En su opinión, estas actitudes deben estar presentes en los consejos de administración, que deberán tomar decisiones sobre asignación de recursos, políticas de contratación y desarrollo de talento y hasta decisiones de innovación.

Hans Ulrich Maerki, presidente del Comité de Gobierno de ABB, recordó cómo descubrió este espíritu emprendedor en IBM, cuando Lou Gerstner le dio potestad para tomar decisiones sobre recursos importantes de su filial suiza, que le llevaron a pensar como un emprendedor. Gertsner "situó el centro de gravedad más abajo en la organización. El problema es que las grandes empresas ponen el centro de gravedad en sus oficinas centrales. "Impulsar la responsabilidad y la rendición de cuentas hacia abajo, como hizo IBM, tuvo una gran importancia".

Según varios ponentes de la conferencia, una cultura corporativa que valora el pensamiento innovador debe ser, ante todo, diversa. Kees recomienda contratar personas que no piensen como uno mismo. "No se trata de ‘tu’ diversidad, sino de inspirar y difundir la diversidad entre los demás", y ayudarles a acceder a las nuevas formas de pensar.

Denisse Kingsmill cree que, en general, un consejo de administración más diverso puede ayudar a cambiar la mentalidad de la empresa. "La gran recesión fue causada por el pensamiento de grupo, tener todos la misma perspectiva y los mismos criterios. La diversidad en los consejos puede evitar este tipo de pensamiento. "Pero no sólo se trata de traer más mujeres al consejo sino de inspirar y contagiar la diversidad en los demás, ayudándoles aincorporar nuevos modos de pensar", concluyó.

Contra la imagen de países periféricos y dependientes energéticamente, España y Portugal pueden ser una alternativa real al suministro de gas en Europa. "La península Ibérica se puede convertir en una plataforma para inyectar gas al resto del continente", sostiene convencido el CEO de Enagás, Marcelino Oreja. Sus palabras cobran mayor sentido tras la reciente crisis rusa, "toda una oportunidad", asegura, para los intereses españoles. Esta fue una de las cuestiones que se trataron en el Encuentro de Empresarios España-Portugal, organizado por la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE.

En la sesión se abordó la proyección global de la comunidad ibérica de negocios de la energía, mediante el estudio de los casos de la compañía española Enagás, y de la portuguesa EDP. En opinión de Oreja, la energía a nivel global, y el sector del gas en particular, viven una de sus mejores épocas, gracias al mayor acceso de la población. Este directivo destacó la revolución que va a suponer el shale gas a medio plazo para Europa, después de los efectos de abaratamiento y competitividad que ha tenido este tipo de extracciones en EEUU.

Oreja también desgranó la hoja de ruta de su compañía, que pasa por la expansión de Enagás a través de mercados en crecimiento como México, Chile o Perú para convertirse en la compañía líder en el sector. "La actual situación mundial supone una enorme oportunidad para el mercado gasístico", reiteró. En este punto, apeló a la colaboración de Francia para facilitar las interconexiones con Iberia, que resultan imprescindibles para avanzar en el mercado único de la energía.

La crisis de la electricidad

Mientras, el CEO de EDP, Antonio Mexía, lamentó las dificultades y la incertidumbre que el sector de la electricidad padece en los últimos años, sobre todo tras el estallido de la crisis económica. "Con los actuales precios de mercado, hoy no hay ninguna tecnología que sea rentable", se lamentó el ejecutivo luso. Mexía aseguró que la teoría del precio marginal no funciona en el sector eléctrico, "el que más valor ha perdido en Bolsa", dijo, "por encima del sector financiero".

El máximo directivo de EDP reconoció que, en un entorno con un marco regulatorio tan cambiante como el actual, lo mejor para las compañías eléctricas es "diversificar su estrategia por varios países" y "saber anticiparse al riesgo". "Por primera vez en Europa desde hace décadas, hay una creación de mayor exceso de capacidad instalada, lo cual supone un cambio radical en el sector", apuntó. A esto se suma la adopción de unas políticas energéticas basadas en mixes energéticos "no equilibrados", y que redundan en la sostenibilidad del sistema eléctrico. Mexía calificó la reciente reforma del sector aprobada por el Gobierno español de precipitada. "Debería ser más gradual y equilibrada", concluyó.

Por su parte, el profesor del IESE Juan Luis López Cardenete manifestó que en la actualidad, la energía "es un input esencial para asegurar la prosperidad de la UE", y destacó "la importancia estratégica" que ha adquirido en los últimos años.

En un entorno tan cambiante como el actual, plagado de retos y desafíos para los negocios, los Consejos de Administración adquieren más relevancia que nunca para garantizar la competitividad tanto de las empresas como de la economía. Este fue uno de los ejes sobre los que rotó el II Foro Anual del Consejero, organizado por el IESE junto a KPMG, El País y AIG. Más de 150 participantes asistieron a esta jornada donde debatieron, entre otros asuntos, sobre las nuevas exigencias del Gobierno Corporativo y los desafíos a los que se enfrentan los órganos de gobierno de las compañías.

"Los Consejos de Administración deben decidir el rumbo de la empresa y supervisar que es el adecuado. Si bien esta labor es cada vez más compleja por los cambios económicos, regulatorios, tecnológicos y sociales, lo que obliga a los consejeros a adaptarse a los nuevos retos", indicó el presidente de KPMG en España,John Scott.

Los consejos "contribuyen a la dirección estratégica de las empresas y aportan seguridad y confianza a los inversores ya la sociedad en general", subrayó Scott que también asegura que la gran mayoría de los consejeros se muestra favorable a una mayor comunicación y transparencia respecto a la gestión de los riesgos de las empresas.

El profesor del IESE Francisco Iniesta, apuntó que son los consejeros quienes determinan la calidad de los Consejos de Administración. "Y la calidad de los consejeros depende de la calidad de las personas", añadió.

"Todo empieza y acaba por la calidad del consejo y los consejeros", coincidió el CEO de FCC,Juan Béjar. Para este directivo, es clave en las empresas el proceso de selección de los miembros del consejo. "Es un aspecto que debe mejorarse", dijo.

Otra de las asignaturas pendientes es la calidad de la información que reciben los consejeros, ya que, en su opinión, deja mucho que desear en demasiadas ocasiones. Béjar también insistió en la necesidad de que las tomas de decisiones en el Consejo han de surgir a partir de "debates reales" en su seno, ya que de esa manera, la empresa será más fuerte.

La presidenta de Día, Ana María Llopis, incidió en la necesidad de que los consejos cuenten con un mayor número de mujeres y más consejeros internacionales. "Creo en la diversidad, en tener gente distinta en distintos campos que pueden sumar", señaló. Al igual que Béjar, Llopis consideró saludable que se pueda votar en las reuniones del Consejo de Administración.

Mientras, el presidente de Red Eléctrica Española,José Folgado, destacó la importancia de tener una mayoría de consejeros independientes y de realizar auditorías externas que evalúen el funcionamiento de este órgano, así como de someter a votación de los accionistas algo tan clave como las retribuciones.

Para Jaime Guardiola, CEO de Banco Sabadell, ser consejero es un ejercicio "de responsabilidad y riesgo". "Un buen gobierno es un generador de valor", recalcó. Asimismo, recordó que el consejo debe responder, por encima de todo, a la propiedad, "que son sus accionistas".

Nuevas recomendaciones de la CNMV

Durante el encuentro, la presidenta de la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), Elvira Rodríguez, anunció que el futuro código de buen gobierno de las empresas incluirá recomendaciones relativas a la responsabilidad social de las empresas. Se trata de la principal novedad de un código de recomendaciones que podría estar listo el próximo mes de septiembre para entrar en vigor en enero de 2015.

Rodríguez recordó que las actuales recomendaciones datan de 2006, una situación "que dista mucho de la actual, por lo que es necesario introducir sugerencias de acuerdo con las lecciones que hemos aprendido". La presidenta de la CNMV explicó que lo que se pretende "lograr un desarrollo sano y sostenible, no sólo desde el punto de vista financiero". "Un sistema eficaz de gobierno corporativo contribuye a una cultura de valores empresariales y éticos adecuados", dijo.

Rodríguez avanzó que el nuevo código se divide en tres grandes áreas. La primera se refiere a los aspectos generales de la filosofía de las recomendaciones. "En este bloque nos estamos planteando normas generales que puedan ser de aplicación a empresas no cotizadas", detalló.

El segundo bloque se dedica a las recomendaciones que afectan a la Junta General de Accionistas para reforzar la protección a los accionistas minoritarios. En este punto, Rodríguez destacó su intención de mejorar el atractivo de las empresas "para atraer y retener toda la inversión posible".

El último bloque se refiere al Consejo de Administración, y se tratarán cuestiones tales como la frecuencia de las reuniones, la dedicación de los consejeros, la separación de cargos y la forma en que se puede garantizar la diversidad de los consejeros, entre otras.

Retribución y compensación

Fernando Córdoba, responsable de RRHH de NH Hoteles, señaló que la política retributiva debe ir ligada a la sostenibilidad de la compañía a corto y medio plazo. Una idea compartida por Jaime Sol, socio de KPMG Abogados, quien manifestó que el sistema de retribución de los altos directivos debe adoptarse según la estrategia y el tamaño de la empresa. "No se debe pagar a los consejeros si la compañía obtiene malos resultados financieros", opinó.

"El acceder a un Consejo de Administración no debe verse como un premio, sino como una profesión. Ser consejero es todo un oficio", reflexionó el abogado Joaquín Uriach. Las empresas, dijo este invitado, deberían poner una serie de requisitos para acceder a sus Consejos de Administración. "Es indispensable exigir a los consejeros que hagan bien las cosas, que actúen con honestidad y que sepan bien en qué empresas se meten", dijo. Por su parte, Álvaro Mengotti, director general de AIG, apuntó a latecnología y a la globalización como dos de las asignaturas pendientes de los miembros del Consejo.

Inversores comprometidos

Giulio Pediconi, managing director de Sodali, admitió que hoy en día, los inversores quieren saber cómo se toman las decisiones en el seno del Consejo de Administración y cómo aporta valor a la compañía. Los inversores que más compromiso muestran con las empresas son aquellos que tienen una perspectiva del negocio a largo plazo. Son personas a las que les preocupa la estructura del Consejo y las cuestiones relativas a la remuneración, no tanto en la cantidad sino en la calidad. "Es necesario alinear los intereses entre los consejeros y los inversores", ahondó Pediconi.

Susana Peñarrubia, de Deutsche Bank, reiteró que las empresas deben tomarse en serio cuáles son los intereses de sus stakeholders en las distintas materias.

"Llama la atención los pocos consejeros que dimiten", apuntó con ironía el profesor Pablo Fernández. "Si uno se siente custodio de una compañía, maneja las acciones con más cuidado que si se siente inversor", añadió el profesor Josep Tàpies.

"Las compañías deben saber informar a sus inversores cómo aportan valor a partir de informaciones inteligibles y veraces. Si los inversores lo entienden, ayudarán a que la empresa crezca a medio y largo plazo", razonó Paul Druckman, CEO de International Integrated Reporting Council. Druckman criticó el cortoplacismo instalado en muchos inversores. "Muchos de ellos hablan demasiado pero no predican con el ejemplo. Es necesario que tengan los pies en el suelo porque las cosas están cambiando", concluyó.

Tokio, Londres y Nueva York ocupan el podio de las ciudades más inteligentes del mundo, según el índice IESE Cities in Motion (ICIM), elaborado por el Centro de Globalización y Estrategia del IESE bajo la dirección de los profesores Joan Enric Ricart y Pascual Berrone.

Para establecer este ranking, los investigadores han estudiado 135 ciudades a partir de un modelo que tiene en cuenta 50 indicadores de 10 áreas diferentes, lo que permite realizar una comparación global y objetiva entre las ciudades.

Las diez dimensiones clave a la hora de determinar qué es una smart city son: gobernanza, gestión pública, planificación urbana, tecnología, medio ambiente, proyección internacional, cohesión social, movilidad y transporte, capital humano, y economía.

Un mix global

De las veinte primeras ciudades, diez son europeas, seis norteamericanas, tres asiáticas y una de Oceanía. Suiza es el país con mejores resultados, ya que las tres ciudades helvéticas analizadas se sitúan entre las diez mejor valoradas.

En el listado se dan casos curiosos. Un ejemplo es el de la ciudad de Tokio, que encabeza el ranking general pero ocupa el puesto 20 en medio ambiente y el 125 en cohesión social, una dimensión en la que cinco de las diez primeras ciudades ocupan los últimos puestos. Barcelona es la ciudad con una mejor progresión, tras pasar del puesto 63 al 51 en tan solo dos años.

En busca de ciudades más sabias

Según los autores del estudio, no existe un modelo de éxito único. El primer paso para la mejora de la ciudad es definir qué modelo seguir y en qué dimensiones se quiere mejorar.

Pero no basta con ser bueno en una sola dimensión: las ciudades deben ser capaces de alcanzar mínimos aceptables en todo el conjunto, ya que existen vínculos entre algunos apartados. Por ejemplo, los modelos de movilidad y transporte que una ciudad elija incidirán en el área medioambiental.

Una de las principales responsabilidades de los gestores urbanos consiste en entender cuáles son estas interrelaciones, así como las amenazas y oportunidades del contexto nacional.

Entre sus conclusiones, el informe destaca la importancia de tener una visión de conjunto de la gestión urbana y la falta de correspondencia entre la reputación de algunas ciudades y la realidad.

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(Foto: © DeepSkyBlue)

Nuria Chinchilla, profesora del IESE Business School (Universidad de Navarra), Tomás Muniesa, Vicepresidente Ejecutivo-Consejero Delegado de VidaCaixa, y Jaime Lanaspa, Director General de la Fundación "la Caixa", presentan hoy el Estudio "Impacto de las pensiones en la mujer. Jubilación y calidad de vida".

El estudio, que analiza las necesidades de las personas y de las familias españolas, con especial énfasis en la situación de las mujeres, señala el mayor riesgo de pobreza de las mujeres, por su dedicación a la familia, y propone una serie de cambios legislativos para reconducir la situación.

Según el informe, la mujer cobra de media un 30% menos, aporta un 20% menos a planes de pensiones privados, obtiene un 41% menos en prestaciones privadas y percibe un 38% menos de pensión pública. Estos datos, unidos al hecho de que la mujer vive cinco años más que el hombre y que en la mayoría de los casos está al cargo de los hijos y mayores dependientes, conducen a las mujeres a un mayor riesgo de pobreza al llegar a la jubilación.

Brecha salarial, familia e impacto en las pensiones

La brecha salarial entre hombres y mujeres sigue siendo una realidad tanto en España como en la Unión Europea, principalmente por la realización de diferentes tipos de jornadas o de trabajos. El salario medio anual femenino representó en 2011 el 77% del masculino.

En el actual sistema de pensiones los dos sexos tienen los mismos derechos desde un punto de vista técnico. Sin embargo, en la práctica, hombres y mujeres asumen distintas responsabilidades, y el sistema premia a quienes no se han visto en la tesitura de interrumpir su trayectoria profesional por atender a sus familias, penalizando así a las mujeres.

Trabajar menos horas fuera de casa y durante menos años tiene un impacto negativo en la renta actual y futura. En el caso español, mientras que los hombres han trabajado una media de 43,4 años, las mujeres sólo han trabajado de forma remunerada un promedio de 12,8 años, la cifra más baja de Europa.

El sistema de pensiones público, al basarse en las cotizaciones que dependen del salario percibido, perpetúa las desigualdades salariales del mercado laboral. Este hecho tiene un impacto negativo para las mujeres pensionistas: exceptuando los tramos más bajos, las prestaciones por jubilación siempre son inferiores al salario percibido durante la etapa laboral. La pensión media de los hombres en 2012 fue de 1.067 euros, mientras que la de las mujeres sólo fue de 659 euros, lo que supone una diferencia del 38%.

Envejecimiento de la población

El estudio analiza otros problemas del sistema de pensiones español. El aumento de la esperanza de vida y las bajas tasas de natalidad, agudizados por la crisis económica, dificultan la sostenibilidad financiera del sistema de pensiones español.

Y es que debido a la baja tasa de natalidad, no se alcanza el reemplazo generacional. La población activa será insuficiente para poder atender las prestaciones por jubilación. Según las proyecciones del INE, España pasará de tener un 17% de la población mayor de 64 años, en el 2011, al 37% en el año 2052. Por tanto, el número de pensionistas prácticamente se duplicará y pasará de los 8 a los 15 millones. Al mismo tiempo, la población en edad de trabajar se reducirá en un 33%.

La sostenibilidad del sistema público de pensiones no dependería de una disminución de la población en términos absolutos si ese descenso se produjera de manera proporcional en todos los grupos de edad. Lo que realmente pone contra las cuerdas la futura viabilidad del sistema es el desequilibrio que se produce al disminuir la población menor de 24 años.

Con estos parámetros, la tasa total de dependencia en España en el año 2042 sería del 86,5% y en el 2052 del 99,54%, lo que significa que cada persona activa tendría que sostener a una inactiva.

Ahorro escaso y desenfocado

El estudio señala que los hogares españoles ahorran de forma muy distinta al resto de Europa. En España, las familias destinan un 80% de su ahorro a la inversión inmobiliaria, lo que se conoce como "ahorro no financiero". En Alemania, Holanda y Suecia esta cifra se reduce al 47%, 31% y 23%, respectivamente.

Otra gran diferencia con la media de las familias europeas está en los fondos de pensiones y seguros. Los españoles aportan dos tercios menos que los europeos a sus planes de pensiones y seguros: un 14% mientras que en Europa-13 se dedica el 37%.

En este apartado, el estudio vuelve a poner las diferencias entre hombres y mujeres: la aportación media de un hombre entre los 50 y los 65 años, a su plan de pensiones privado es un 21% superior al de la mujer en esa misma franja de edad. En cuanto a las prestaciones de los planes de pensiones, un hombre mayor de 65 años recibe prestaciones de planes de pensiones un 41% superiores a las que recibe una mujer de esa misma edad.

El estudio concluye que en España sería recomendable fomentar y educar en una cultura de ahorro a largo plazo.

Evitar la pobreza de las mujeres

En la mayoría de países europeos, la mujer se encuentra en una situación más vulnerable que la de los hombres cuando llega a los 65 años. Incluso en países donde es más amplia la cobertura del llamado estado del bienestar, como Suecia o Noruega, se producen notables diferencias en relación con el riesgo de pobreza entre hombres y mujeres a partir de esa edad. En Europa, la diferencia supera los 5 puntos. En España, el riesgo de pobreza de las mujeres es un 12% superior que el de los hombres.

El estudio asegura que hay margen de mejora, y por ello se proponen una serie de medidas para garantizar los ingresos necesarios por jubilación, de modo que los mayores disfruten de mayor autonomía económica y un nivel de vida digno. Entre ellas, modificaciones legislativas y el fomento del ahorro en bienes mobiliarios.

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“Si hay un sector de la economía competitivo e internacionalizado, es el de alimentación y bebidas”. Así, reivindicando el dinamismo y el potencial exportador de la industria, introdujo el profesor del IESE Jaume Llopis la sesión de continuidad sobre el sector de Alimentación y Bebidas. Un sector capaz de mantener sus niveles de producción y de empleo (alimentación y bebidas aporta un 8% del PIB y un 20% del empleo industrial), a pesar de la crisis y gracias al peso de sus exportaciones, que ya suponen un 25% de la facturación total.

Los datos confirman la resistencia y la fortaleza de este sector considerado tradicionalmente como anticíclico. Sin embargo, la crisis también se ha notado en un recorte significativo de los márgenes, tanto en la industria como en la distribución. Y una reclasificación del IVA como propone el llamado informe Lagares para la reforma fiscal, con “la subida del IVA del 10 al 21% en algunos alimentos básicos sería una catástrofe”, apuntó Llopis, ya que se calcula que afectaría a un 65% de los productos de la cesta de la compra.

No todo es precio

El precio sigue siendo un factor de peso a la hora de elegir el establecimiento para hacer la compra de productos de alimentación. De ahí que las únicas cadenas que ganaron cuota de mercado en 2013, según los datos de Kantar Worldpanel, fueran las que tienen un mayor foco en precio: Mercadona, Lidl y Día. Pero no es el único factor que influye. Ni siquiera es el primero: el último panel de consumo alimentario revela que los aspectos que prima el consumidor en la elección de su tienda de confianza son, por este orden, la calidad de los productos, los buenos precios (más allá de ofertas puntuales) y la proximidad y cercanía.

Por otra parte, la marca de distribución parece que ha tocado techo y su cuota de mercado se ha estancado en niveles parecidos a los de años anteriores: 34,1% para los productos de gran consumo en general y 36,7% para el caso particular de la alimentación envasada. Parece que algo está cambiando…

Una cadena de valor más compleja y transparente

Josep Maria Bonmatí, director general de AECOC, resumió algunos de los grandes cambios que está viviendo la cadena de valor de la industria y los ilustró con distintos ejemplos. Para empezar, habló de la transformación digital del sector, que no solo se está traduciendo en la aparición de nuevos operadores y canales, sino también en una creciente complejidad de la cadena de valor, que ya no es lineal, sino en red. También se refirió a una mayor transparencia, por la gran cantidad de información de la que dispone un consumidor más conocedor y exigente; y a la propia digitalización del proceso de compra, gracias al uso de innovadoras aplicaciones tecnológicas que mejoran la experiencia del usuario, crean engagement y aumentan la notoriedad de las marcas.

Paralelamente, apuntó Bonmatí, existe una demanda creciente por parte del consumidor de productos con más valor y más sostenibles. Competitividad, eficiencia y sostenibilidad son valores que aprecia y por los que está dispuesto a pagar. Más allá de modas, el consumidor está adoptando la sostenibilidad como estilo de vida y motor económico, por lo que gana peso todo lo referente al origen de los productos y a los efectos medioambientales y sociales de su producción y consumo. Finalmente, concluyó el director general de AECOC, todo esto se traduce en una nueva ecuación de valor, en la que ya no importa tanto el precio del producto como el justo equilibrio entre éste y los beneficios que aporta. Ética, sostenibilidad, procedencia, tradición… Son valores en alza. Y como muestra, un botón: La Fageda –una cooperativa sin ánimo de lucro que trabaja para la integración de personas con discapacidad intelectual— ha logrado aumentar su facturación un 20% en un contexto de mercado claramente bajista como es el de los lácteos.

Estos temas y otros muchos se debatirán a fondo en el XVIII Encuentro de Alimentación y Bebidas del IESE, que se celebrará el próximo 4 de junio en Barcelona.

"En 2013 y por primera vez desde 2009, el gasto público ha disminuido de manera significativa: de 492.000 millones de euros a 459.000, un descenso de 33.000 millones o de un de 7%, lo que es una buena noticia". Con este mensaje optimista explica el profesor Eduardo Martínez Abascal la evolución del gasto público desde el comienzo de la crisis hasta hoy en su blog Economía para todos.

Según el análisis del profesor, "los ingresos apenas ha subido debido a la crisis económica y a pesar de la subida de impuestos. Por otra parte, también –y por primera vez– el déficit público disminuye de manera significativa: de 110.000 millones a 70.000, esto es, un 7% del PIB".

Sin embargo, no todo es positivo. En su post, Martínez Abascal destaca que "la mala noticia es que de hecho no ha habido recorte de gasto público corriente desde 2009 (de 423.000 millones a 433.000), solo ha bajado la inversión pública".

En definitiva, subraya, "un déficit de 70.000 millones de euros es todavía muy elevado. No parece que vaya a haber más recortes de gasto ni subida de impuestos, por lo que el déficit solo disminuirá si mejora la economía y, por tanto, la recaudación pública".

Por su parte, el profesor Antonio Argandoña argumenta en su blog Economía, ética y RSE que el dato del déficit "presenta una ligera mejoría, pero insuficiente". En un contexto de ligera recuperación de la economía, "los ingresos no van a aumentar mucho, porque el PIB no va a crecer mucho, y la reforma fiscal que se está planeando parece más dirigida a mejorar la estructura de los impuestos que a aumentar la recaudación", explica.

Además Argandoña apunta a la rigidez del gasto público, "ya que las reformas que se han llevado a cabo –señala– son coyunturales, no estructurales". En su opinión, "no se ha intentado de verdad reducir los muchos gastos innecesarios, o menos necesarios, de nuestras administraciones".

El profesor reclama "un nuevo esfuerzo" para contener los números rojos basado en el diálogo social: "Todos queremos cobrar más y pagar menos, y los números no salen (…) Esto no es una tragedia ahora, pero puede serlo dentro de poco, porque el nivel de deuda pública seguirá aumentando, mientras no se modere el déficit público".

Blog Economía para todos

BlogEconomía, ética y RSE

"Una de las peores experiencias de mi vida". ¿Qué haría usted si un cliente publicara un comentario de esta índole en la web de su producto o servicio? ¿Ignorarlo? ¿Asumir responsabilidades? ¿Ponerlo en entredicho y pedir al cliente que lo retire?

Para una empresa, la reputación lo es todo, especialmente en el mundo online, donde el boca a oreja se extiende como un reguero de pólvora y, con un simple clic, una queja o una crítica puede llegar fácilmente a miles, o incluso millones de personas.

Aunque un simple comentario nunca resulta suficiente para catapultar a una empresa al éxito o relegarla al olvido, lo cierto es que el impacto de las opiniones de los clientes no pueden menospreciarse, ni tildarse de irrelevante.

En el último número de la revista IESE Insight, el profesor del IESE Mario Capizzani, junto a Ravi Shanmugam, Edward F. McQuarrie y Shelby H. McIntyre, de la Santa Clara University’s Leavey School of Business, se sumergen en el mundo de las críticas online, principalmente en la web Yelp, para realizar una fotografía de la situación y averiguar quiénes son en realidad estos online reviewers, y cuáles son sus motivaciones.

Entre sus hallazgos, los autores detectan una búsqueda de reconocimiento por parte de algunos de los emisores de opiniones, lo cual supone, aseguran, un patrón de comportamiento creciente de los consumidores en el mundo online, que a buen seguro está destinado a ser dominante.

El artículo "Cómo gestionar las opiniones en Internet" ofrece consejos prácticos para lidiar con esta nueva –y diferenciada– generación de consumidores, lleva a cabo una deconstrucción de los comentarios online, y proporciona pistas al lector para convertir estos comentarios en una auténtica mina informativa acerca del comportamiento de los consumidores.

Al entender cómo funciona todo ello, las empresas se encontrarán en una mejor situación no solo para saber cómo abordar esta categoría de páginas web, sino también para recoger los posibles beneficios de lo que es, sin duda, un fenómeno global creciente que está aquí para quedarse.

Los miembros de la Agrupación de Antiguos Alumnos del IESE pueden acceder a contenidos premium como éste con su usuario y contraseña habituales. Los no miembros pueden comprar el artículo en IESE Publishing o suscribirse desde la web de la revista IESE Insight.

Los interesados en profundizar en el papel de los clientes en los canales digitales no pueden perderse el I Encuentro de e-commerce, que organiza el IESE en Barcelona el próximo 14 de mayo.

Treinta jóvenes directivos del Executive MBA de São Paulo participan durante esta semana en el campus del IESE en Barcelona con motivo de uno de los módulos internacionales del programa. Los alumnos tienen la oportunidad de conocer grandes empresas europeas de distintos sectores y participan en sesiones-coloquio con empresarios, altos ejecutivos y también con jóvenes emprendedores. Unos días intensos para conocer una parte relevante de la realidad empresarial europea. El programa ofrece también módulos en Nueva York, Shanghái y Madrid.

Érica Rolim, directora ejecutiva del Executive MBA de São Paulo destaca que "trabajar y debatir casos de empresas con los alumnos del Executive MBA de Barcelona, visitar empresas, hablar con los ejecutivos, aporta un aprendizaje único. En esta semana intensiva también pueden estrechar sus amistades, conocer el campus internacional de Barcelona y comprender más las raíces y la historia del IESE."

El Executive MBA del IESE lleva más de 30 años formando a jóvenes directivos. Es un programa con enfoque práctico, riguroso, exigente, diseñado para profesionales con más de cinco años de experiencia que quieren potenciar su carrera profesional y desarrollar nuevas competencias directivas. Tiene una duración de 19 meses a tiempo parcial y se imparte en Barcelona, Madrid y São Paulo. Contando las tres ciudades, cada promoción suma 270 participantes.

Los alumnos del programa Executive MBA del IESE tienen una media de 32 años y una experiencia profesional de 7,5 años. El 39 por ciento son ingenieros, el 37 por ciento economistas, un 11 por ciento en grados de ciencias y el 13 por ciento restante se reparte entre licenciados en derecho, carreras de humanidades y otros estudios. Al tratarse de un programa a tiempo parcial, los alumnos continúan trabajando mientras cursan el Executive MBA.

En la actual promoción están presentes todas las áreas funcionales. La más representada es la de operaciones, con el 19 por ciento de los alumnos; un 17 por ciento trabajan en marketing y ventas, un 16 por ciento en finanzas, un 14 por ciento en el área de dirección general, un 13 por ciento en dirección de proyectos y un 11 por ciento en el área de consultoría.

Por sectores, el programa cuenta también con una amplia variedad de perfiles: 28 por ciento de industria y energía; 17 por ciento de consultoría; 16,4 por ciento de banca y finanzas; 14 por ciento de telecomunicaciones; 11 por ciento de servicios; 8,6 por ciento de construcción e inmobiliario y porcentajes menores de otros sectores.

Las elecciones presidenciales celebradas en Afganistán el pasado 5 de abril fueron todo un éxito: aumentó la participación y se redujo el fraude electoral, lo que supuso un nuevo paso en la transición de este castigado país hacia la democracia.

En parte, este logro es fruto de un acuerdo de colaboración de las diversas comunidades para hacer frente a los desafíos comunes, todo un ejemplo de los dividendos que proporciona la colaboración entre múltiples grupos de interés.

Fred Krawchuk es profesor visitante en IESE y trabajó en Afganistán durante 18 meses como coronel de las fuerzas especiales del Ejército de Estados Unidos. Allí conoció de primera mano la situación del país, en la que confluyen una miríada de tribus, pobreza, un Gobierno débil, una corrupción generalizada, décadas de guerra, diversos idiomas y una desconfianza general hacia los extranjeros. Todos estos factores se combinaban para crear un ambiente increíblemente complejo, incierto y, muchas veces, hostil.

Aunque la cooperación en este entorno parecía imposible, la colaboración entre múltiples grupos de interés es posible incluso en Afganistán. Y si allí puede funcionar, sin duda puede hacerlo en cualquier empresa en la que existan desequilibrios entre las necesidades y los intereses de los diferentes grupos de interés.

En el artículo “Los frutos de colaborar con los grupos de interés”, publicado el último número de la revista IESE Insight, Fred Krawchuk presenta un marco práctico para que las empresas desarrollen colaboraciones a múltiples bandas, basándose en sus experiencias sobre el terreno, tanto en Afganistán como en otros focos de conflicto de América Latina, Oriente Medio y el Sudeste Asiático.

Su modelo incide en los cinco factores determinantes del éxito de cualquier esfuerzo a multiples bandas: finalidad, personas, lugar, proceso y práctica.

"En estos momentos en que el mundo de los negocios afronta retos globales de una complejidad cada vez mayor, no me cabe duda de que la colaboración con múltiples grupos de interés desempeñará un papel más decisivo que nunca", advierte Krawchuk.

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El profesor del IESE, José Manuel Campa, acaba de ser nombrado director de Relaciones con Inversores y Analistas del Banco Santander, cargo al que se incorporará el próximo mes de mayo.

José Manuel Campa se incorporó al IESE proveniente de la Universidad de Nueva York en 2000. En 2009 dejó temporalmente la escuela para ocupar la Secretaría de Estado de Economía del Ministerio de Economía y Hacienda. Tras su paso por la Administración Pública, en diciembre de 2011, Campa volvió al IESE donde retomó su actividad docente e investigadora, así como consejero de diversas empresas y organismos internacionales.

Campa fue profesor asociado de la Stern Schools of Business de la Universidad de Nueva York hasta el año 2000. En 2005 ejerció como consultor de la Comisión Europea y en 2001 como consultor en el Servicio de Estudios del Banco de España. También ha sido investigador invitado en el Banco de Pagos Internacionales de Basilea, en el banco de la Reserva Federal de Nueva York, en el Banco Interamericano de Desarrollo, en el Fondo Monetario Internacional y en el Banco Mundial. Fue miembro del grupo de expertos de la Comisión Europea para el informe sobre reformas estructurales en banca (Informe Liikanen). Además de la Universidad de NY y el IESE ha impartido clases en las Universidades de Harvard y Columbia. Ha sido investigador asociado en el National Bureau of Economic Research e investigador en el Center for Economic Policy Research.

José Manuel Campa seguirá colaborando con el IESE como Profesor Colaborador Externo.

"La crisis no es un problema. La crisis no es más que parte de un proceso, un episodio de la transformación de la economía española en un algo capaz de proporcionar a sus participantes un trabajo gratificante y una remuneración satisfactoria", afirma el profesor del IESE Alfredo Pastor en el libro La hora del erizo. Economía en tiempos de crisis (Editorial Elba) que presenta hoy en Casa del Llibre – Fórum de Barcelona.

Con este libro, el titular de la Cátedra Banco de Sabadell de Economías Emergentes del IESE, que en 2011 obtuvo el Premio Godó de Periodismo, acerca la economía a un público amplio y no siempre especializado en la materia.

Y lo hace con una perspectiva muy amplia, en la que inevitablemente está presente la política: "La existencia de una misión común podría ser ese factor de unidad que el proyecto europeo necesita para salir adelante y que hemos buscado en vano hasta ahora".

El libro recoge más de 100 artículos periodísticos publicados entre 2001 y 2014 en distintos medios de comunicación (La Vanguardia, Ara, Expansión, El País y El Periódico de Catalunya).

A lo largo de casi 360 páginas, Pastor reflexiona sobre la crisis, la política económica española, el presente y el futuro de la eurozona, las relaciones de España con Cataluña y el papel del Estado en la economía de mercado, entre otras muchas cuestiones.

Leer reseña del libro en IESE Insight

En los últimos años hemos presenciado todo tipo de ejemplos de malos comportamientos de directivos. Durante una reciente sesión de continuidad, el profesor del IESE Sandalio Gómez reflexionó sobre los pecados capitales del líder en una sesión de continuidad organizada por la Agrupación de Antiguos Alumnos. En su opinión, el líder perfecto no existe en ningún ámbito, ni siquiera en los negocios. En cualquier caso, es bueno que los directivos eviten las imperfecciones más comunes a las que se exponen en su actividad empresarial. "La imprudencia, la soberbia, la impaciencia y la debilidad, la falta de equilibrio y la sobriedad, la falta de valentía, la ambición desmedida y la incoherencia son los vicios capitales que todo líder debe eludir", sostuvo.

Gómez desgranó a fondo y analizó cada uno de estos defectos, que pueden ser contrarrestados mediante un comportamiento basado en una serie de virtudes. Así, todo directivo debe actuar con "prudencia, humildad, fortaleza, templanza, justicia, magnanimidad y coherencia", dijo el profesor.

Como el líder perfecto no existe, éste debe conocer bien sus limitaciones y rodearse de un grupo de colaboradores que le ayuden a sacar adelante su tarea, enfocada en prestar siempre servicio a los demás. "El líder ha nacido para servir, no para ser servido", recordó.

El directivo iluminado

Gómez se refirió a los directivos que no aceptan la realidad en la que viven, que no consideran los pros y contras de sus decisiones, que no aceptan el consejo de los demás ni miden bien sus fuerzas como iluminados. Son los rasgos que caracterizan al líder imprudente, que puede acarrear terribles consecuencias para cualquier empresa.

En cambio, el directivo prudente es cauto, previsor y sagaz, se asesora antes de tomar decisiones tras escuchar a sus ayudantes, y sabe aplicar los principios a las circunstancias concretas que se presentan en cada momento.

Otro defecto peligroso para la buena marcha de un negocio es el de la soberbia. Los jefes que sólo escuchan a los que les adulan y se rodean de mediocres suelen pecar de este defecto. "Son incapaces de ser sinceros, personas muy celosas que temen a que los demás les quiten el puesto", apuntó Sandalio Gómez. Los directivos soberbios se aíslan de la realidad y son solitarios, se creen superiores al resto y no delegan porque no confían en nadie más que en sí mismos. Por el contrario, todo aquel dirigente que actúa con humildad tiene buena parte del camino ganado. "La humildad potencia todas las virtudes del líder y es signo de fortaleza", señaló.

Los directivos humildes se dejan aconsejar, valoran, respetan y escuchan a los demás y ofrecen oportunidades de desarrollo a sus subordinados. Estas cualidades son, además, fundamentales para ejercer la tarea de dirección. Los ejecutivos humildes rectifican cuando se equivocan, saben que no hay competidores pequeños y están siempre dispuestos a pedir consejo.

Virtudes de siempre

En definitiva, el buen directivo es el que practica las virtudes en sus distintas funciones. Sandalio Gómez repasó tres de las más importantes:

• Fortaleza. Aplicada a los directivos, permite transmitir serenidad en la empresa en los momentos más complicados sin minimizar los problemas. Los directivos fuertes mantienen el equilibrio, la confianza y la ecuanimidad ante situaciones complejas e inesperadas, y actúan con decisión. Su fortaleza les permite apoyar y ayudar a los demás, son leales y transparentes, y aceptan los errores propios y ajenos. Los directivos débiles pretenden conseguir las cosas importantes de golpe, con excesiva rapidez, renuncian pronto ante las dificultades y no valoran la constancia. "En los momentos difíciles, trasladan la tensión a toda la compañía y no van de frente ni hablan claro ni a tiempo porque son desleales", describió Gómez.
• Templanza. Los directivos que actúan con temple se comportan de manera sencilla y cercana, suelen cuidar los pequeños detalles de la empresa, se acomodan a las posibilidades y medios de que disponen y huyen de la parafernalia del poder. En su tarea directiva son sensibles en el control del gasto y no sobredimensionan la empresa. Cuando los directivos carecen de esta virtud hacen un uso inadecuado de los bienes materiales y pueden acabar suponiendo una amenaza para el negocio.
• Justicia, generosidad y coherencia. Los directivos justos (que ofrecen las mismas oportunidades a sus subordinados), magnánimos (que trazan objetivos ambiciosos pero realistas) y coherentes (aquellos que creen en lo que dicen y actúan en consecuencia) son bienvenidos en todo negocio.

Durante las vacaciones de Semana Santa ha tenido lugar la tercera edición del IESE meets the Valley, un trek organizado por y para los estudiantes del MBA. El objetivo de este viaje, iniciado por Jeroen Kemperman (MBA 2012) es que los alumnos conozcan de primera mano las experiencias de emprendedores e inversores que conviven en el ecosistema de Silicon Valley, así como cultivar y ampliar la red de contactos con empresas y potenciar la marca IESE en la costa oeste de los Estados Unidos.

El viaje ha contado con un total de 21 alumnos, liderados por Mark Trevitt y Daniel Smith (ambos MBA 2014). Durante su estancia han estado acompañados por el profesor Joan Roure, así como por Josep Ramon Sanromá (consejero delegado del Institut Català de Finances), Vicenç Martí (cofundador de la empresa de juegos sociales Akamon), y Jeroen Kemperman y Paulo Martins (fundadores de la start up Treeveo, dedicada al software para la gestión y ejecutición de proyectos). Todos ellos son miembros de las organizaciones y empresas patrocinadoras del viaje.

Bajo el lema "Decoding Entrepreneurial DNA", la tercera edición del trek ha permitido a los participantes conocer de primera mano las diferentes etapas por las que pasa una empresa tecnológica de nueva creación: desde la concepción de la idea, la formación de equipo, la búsqueda de capital, el crecimiento y, finalmente, cómo se gestiona una start up para que continúe teniendo espíritu emprendedor una vez ésta se ha consolidado en el mercado.

Algunas de las organizaciones visitadas han sido Cooliris (dedicada al desarrollo de una aplicación para teléfonos inteligentes y tabletas que permite compartir fotos y vídeos), Robotex (fabricante de robots para misiones policiales), Airbnb (plataforma online que permite alquilar habitaciones y apartamentos vacacionales en todos los países del mundo), Tesla (fabricante de coches eléctricos), KPCB (firma dedicada a inversiones de capital en empresas de tecnología) o Google.

Este año el trek ha pasado a formar parte de la oferta de cursos electivos de segundo año de la escuela. En palabras de Vicki Lambiri, directora asociada del Career Services, "el viaje está enfocado al aprendizaje, más que a la búsqueda activa de trabajo. Tiene sentido que tenga una validez académica". Aun así, varias de las empresas visitadas han explicitado su deseo de contratar talento del MBA e incluso alguna de ellas, como AppDirect (una plataforma que permite a las empresas comprar aplicaciones en la nube), ha ofrecido a los estudiantes la posibilidad de hacer las prácticas de verano en sus oficinas.

Más información

En diciembre de 2012 David Fernández, de 41 años, se encontró en una encrucijada. Ingeniero agrónomo y master en Gestión de Calidad Total, tras quince años trabajando en la construcción, vio cómo el sector en España prácticamente desaparecía hasta enviarle también a él a engrosar la lista del paro. Crisis profunda en el país. Y ahora, ¿qué? ¿Trasladar la familia y explorar más allá de las fronteras? ¿Puedo reinventarme?

David buscó respuestas en la formación y comenzó un Programa de Desarrollo Directivo en el IESE. Un enfoque de dirección general le permitiría tener una visión completa de la empresa. Y aunque el IESE recomienda cursar los programas de dirección mientras se está trabajando, estos cursos son también una oportunidad para hacer un alto en el camino y reinventarse profesionalmente.

Fuente de inspiración

Medio centenar de compañeros de todos los sectores y áreas funcionales de la empresa, de diferentes ciudades, y profesores experimentados presentarían muchas opciones sobre las que reflexionar… De hecho, no pasó mucho tiempo hasta que comenzaron a aparecer ideas que podrían dar respuesta a sus inquietudes.

"La idea de fundar la empresa Pintafun nació en febrero de 2013. Entonces había cursado ya la mitad del programa del IESE y comenzamos el módulo de Iniciativa Emprendedora impartido por Luis Martín Cabiedes. El primer caso de estudio me pareció hecho a mi medida: no me lo podía creer… ¡era "mi" caso! Presentaba a una persona con un proyecto empresarial de juegos, de entretenimiento… Tenía muchos puntos en común con Pintafun y me reafirmó en mi idea.

El negocio de divertirse en familia

¿Qué es Pintafun? "Una tarde de febrero, el mayor de mis hijos, Víctor, me pidió que me pusiese a colorear y pintar con él, --cuenta David--. Cogimos el libro de pinturas típico, como el que pueden tener todos los padres y madres, abuelos y abuelas… y en el momento de ponernos a pintar… "¡Papá, no me empujes!" "¡No me empujes tú, Víctor!" "Quiero pintar esa figura que está pegada a la que estás pintando tú … Creo que no pasaron más de dos o tres segundos durante los cuales pudimos pintar, cuando se acercó mi hijo mediano, Valentín: ‘Papá, quiero pintar con vosotros’, me dice. Y al minuto el pequeño, David: "Yo también quiero pintar".

"Momento de tensión familiar: ¿qué puedo hacer? Todos querían pintar conmigo, pasar un rato en familia, colorear juntos el mismo dibujo… Y de esta forma surgió "LA IDEA". Cogí un rollo de papel continuo, lo puse encima de la mesa y empecé a hacer formas y figuras.
El tamaño no era el único requerimiento, es necesario un diseño adecuado para las edades de los niños. "Lo importante es la variedad de trazos, de espacios y de figuras, para que todos puedan colorear y divertirse, pasar un buen rato en familia", comenta David. Esa agradable tarde en familia, se traduciría unos meses después en Pintafun.

De la idea a la realidad

Al principio su proyecto le parecía una ocurrencia, una ilusión. Pero fue madurando a medida que aprendía en el programa y trabajaba en el proyecto. "El módulo de Dirección comercial lo reforzó: era el momento de emprender. Tras el verano tomé la decisión de fundar la empresa y centrarme totalmente en este proyecto."

En noviembre el proyecto ya estaba maduro y se constituyó la sociedad: "me asocié con otras dos personas, yo como socio principal", y comenzó la aventura de desarrollar productos útiles y atractivos y hacerse un hueco en el mercado.

Al tratarse de un producto es nuevo resultaba necesario abrir mercado. "Nuestros clientes -señala el emprendedor- son todas las personas interesadas en ofrecer una alternativa de entretenimiento y aprendizaje para niños, en las familias, en los centros educativos o lúdicos. Disfrutar en familia, con amigos, o también como entretenimiento individual."

Además, en el PDD David aprendió que lo más importante de cualquier modelo de negocio es la idea por lo que decidió subcontratar la producción de Pintafun casi en toda su totalidad a excepción del diseño, y el montaje final del producto.
Por lo que respecta a la comercialización, la joven empresa ofrece ya venta por internet desde la web de Pintafun y en diferentes puntos de venta como librerías-papelerías de las provincias de Madrid, Sevilla, Murcia… David Fernández trabaja para continuar ampliando la distribución y para llegar a acuerdos comerciales con grandes superficies y con tiendas especializadas en productos de aprendizaje y entretenimiento infantil.

Un proyecto con valores

Los valores sociales y familiares están en la base del proyecto Pintafun. "Nuestros posibles clientes son cualquier persona o unidad familiar interesada en potenciar el trabajo en grupo, la creatividad, las relaciones sociales, y como herramienta para el desarrollo de la motricidad, de comunicación, concentración", asegura David.

"Las grandes láminas de Pintafun tienen una gran potencialidad de habilidades artísticas y concentración, y como terapia ocupacional", asegura el emprendedor.

Además, Pintafun busca desde el principio trabajar con compromiso social. La empresa espera desarrollar algunas fases de la producción con instituciones que favorecen la integración de personas discapacitadas. Actualmente preparan convenios de colaboración con dos fundaciones.

Red de apoyo al emprendedor

El proyecto Pintafun ha sido posible gracias al esfuerzo de David Fernández y de sus socios, pero también de toda una red de apoyo que le ha acompañado. "No creo que se pueda llevar un proyecto a buen término sin el apoyo de las personas de tu alrededor: personas que te animan, apoyan, sugieren y aconsejan, que están a tu lado", afirma.

"En el caso de Pintafun –prosigue– han sido determinantes mi esposa, mis hijos, el equipo unido que formamos los socios, y el continuo apoyo de los profesores del IESE y compañeros del programa. El emprendedor necesita de otras personas. Estoy muy agradecido, porque toda esta ayuda que he tenido, ha hecho posible que Pintafun no se quedara en una ilusión pasajera, sino que sea hoy una nueva realidad empresarial", concluye.

Líderes empresariales y educadores unieron fuerzas en la Global Leadership Conference, celebrada en IESE Business School, y en la que a lo largo de dos días se discutieron las posibles respuestas que pueden dar las empresas a los retos del entorno disruptivo e incierto de hoy en día. La clave estaría en la forma en que las propias escuelas de negocio deben adaptarse para formar líderes con nuevas competencias, de iniciativa emprendedora y capacidad de innovación, que permitan afrontar dichos retos.

Las cinco tendencias que determinarán la formación empresarial del futuro son las siguientes:

1. Disrupción digital
El boom de las redes sociales y el auge de las tecnologías digitales están cambiando por completo las reglas del juego, también en el caso de las empresas y escuelas de negocio. Es vital que las escuelas sean capaces de ofrecer una respuesta rápida a las necesidades de los clientes, y que puedan ofrecer a sus estudiantes un nuevo enfoque adaptado al cliente.

Wendy Alexander, Associate Dean de LBS:
"La creciente consumerización de tecnología está afectando a las escuelas de negocio. Los contenidos están disponibles en todas partes, y tenemos que ofrecer a los participantes una formación más personalizada (…) El reto está en cómo hacerlo con cientos de casos y trayectorias diferentes".

2. Viraje hacia los mercados emergentes
Las empresas multinacionales están lidiando con el cambio de timón global que se está produciendo hacia las economías emergentes. Las empresas de las economías avanzadas tienen que ser más ágiles, entender la cultura y las prácticas locales, y ser más rápidas en la toma de decisiones, algo que, por lo general, los directivos chinos son capaces de hacer muy bien. En este sentido, las escuelas de negocio pueden hacer su contribución fomentando:

• objetivos basados en una visión cosmopolita
• marcos teóricos que ayuden a entender las diferencias culturales entre países
• herramientas de autoconocimiento
• actitud receptiva hacia otras culturas e ideas mediante módulos de inmersión

Pankaj Ghemawat, profesor de IESE Business School
"Los problemas que padecen las empresas multinacionales presentes en los países en vías de desarrollo pueden atribuirse a disfunciones en la organización y a un débil desarrollo del liderazgo. En efecto, el número de altos directivos y CEOs locales [de países emergentes] de estas multinacionales todavía es bajo".

3. Nuevas metodologías de resolución de problemas
Ser innovador exige cambiar el pensamiento retórico por un pensamiento crítico. Y para desarrollar las capacidades necesarias, la formación empresarial tendrá que mejorar en:

• su capacidad para replantear los problemas
• generar empatía y plantear la innovación en términos humanos
• crear oportunidades que permitan practicar la resolución de problemas, y que los estudiantes cometan sus propios errores

Srikant Datar, profesor y Associate Dean de Harvard Business School

"La clave reside en superar la parálisis funcional, y evolucionar hacia un modelo más humano. Es un proceso que consiste en clarificar, idear, desarrollar e implementar, y que tiene sobre la mesa problemas muy reales".

4. Aprender con la experiencia
Más que cualquier otra aptitud, a ser emprendedor e innovador se aprende con la práctica. Por ello, hoy en día las escuelas de negocios están desarrollando ecosistemas muy completos que aseguran que sus participantes puedan interactuar con proyectos emprendedores reales. Entre otros:

• incubadoras
• redes de empresas e inversores privados
• proyectos in-company
• conferencias y actividades con antiguos alumnos emprendedores

Bernard Ramanantsoa, Dean de HEC
"Tenemos que asegurarnos de que nuestros participantes trabajen codo a codo con otros emprendedores".

Wendy Alexander, Associate Dean de LBS
"Iniciativas como las conferencias Ted-x, eventos sociales varios y establecer contactos con nuevos héroes emprendedores otorgan a los estudiantes la oportunidad de situar su formación en un contexto a la vez más amplio y más específico".

5. Nuevos valores
Los educadores podrán estimular la innovación futura si toman como ejemplo a aquellas personas que están llevando a cabo aportaciones significativas a la sociedad: en efecto, son ellos, los innovadores, los que deberían convertirse en modelos de conducta en este mundo económico tan voluble.

Peter Tufano, Dean de Saïd Business School (Oxford University)
"Les preguntamos a nuestros estudiantes cuáles son los factores sociales y económicos que, dentro de 25 años, facilitarán las mayores oportunidades".

"Las escuelas tienen la responsabilidad de estimular el pensamiento acerca de los asuntos importantes. Y deberíamos retar a los estudiantes a resolver los problemas más alambicados de la sociedad".

Más noticias sobre la conferencia:

Cómo sacar a las empresas de su ‘zona de confort’

Avanzar juntos en innovación e iniciativa emprendedora

¿El hecho de que la cúpula directiva de una empresa trabaje en equipo afecta al rendimiento de los empleados y de la organización en su conjunto?

Algunas investigaciones ya habían confirmado que la desunión entre los miembros de la alta dirección puede tener consecuencias muy graves para la organización, al generar peores decisiones estratégicas y unos resultados económicos más discretos.

Ahora, las nuevas investigaciones de Anneloes Raes, profesora del departamento de Dirección de personas en las organizaciones del IESE, permiten ir más allá, al confirmar los beneficios de una estrecha colaboración en lo más alto de la organización.

"Habrá quien diga que lo que pasa en las reuniones de la cúpula directiva no es asunto de los empleados rasos, pero no es cierto. El comportamiento de los equipos directivos se filtra, y a los empleados les interesan, y mucho, las noticias y rumores que circulan por los pasillos", afirma Raes en el último número de la revista IESE Insight review.

Gracias a una investigación en la que han participado 191 altos directivos y 5.048 empleados de 63 pymes, Raes y sus coautores descubrieron que cuando la cúpula directiva está muy cohesionada, tanto los mandos intermedios como el resto de empleados muestran más entusiasmo por su trabajo, pueden concentrarse mejor en sus tareas y colaboran más entre sí.

En su artículo, "El trabajo en equipo empieza en la alta dirección", Raes resalta una lista de competencias que los altos equipos directivos y los cargos intermedios deben transmitir, con el objetivo de "crear un tipo de liderazgo más participativo" que ponga la información en valor, fomente interacciones efectivas y frecuentes y las integre en el diseño de la estrategia.

Raes afirma que cuando la cúpula directiva es capaz de modelar las competencias adecuadas se produce un efecto dominó que repercute positivamente sobre la energía productiva de la organización en su conjunto. Y añade: "Cuando la opinión de los empleados respecto al equipo directivo es positiva, aumenta su capacidad de concentración, dedican más energía a pensar de manera constructiva, experimentan menos dificultades a la hora de solucionar problemas y, en general, se sienten más animados con su trabajo".

Los miembros de la Asociación de Antiguos Alumnos y los suscriptores de la revista pueden acceder libremente a este artículo con sus claves habituales. Si no es su caso, puede adquirirlo o suscribirse a la revista IESE Insight para acceder a él.

IESE Insight es una revista trimestral en inglés y castellano. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro del IESE, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

Las multinacionales realizan un esfuerzo notable para contentar a los empleados en el extranjero. Y suelen lograrlo. Pero al ‘repatriarlos’ una vez finalizada su misión, el 25 por ciento deja la empresa antes de dos años. ¿Por qué? ¿Qué ha sucedido?

Sebastian Reiche, profesor del IESE especializado en expatriación de profesionales que ha estudiado datos de toda una década, declaraba recientemente para Bloomberg Business Week: "En la repatriación sucede que, desde que se da la orden de regresar, la empresa se olvida del empleado porque no ve ya ningún problema, y aquí es donde se equivoca." Tampoco el empleado espera dificultades al volver a un terreno supuestamente conocido.

Cuando un directivo es enviado al extranjero, se prepara mentalmente para un cambio de vida total. Las empresas facilitan la adaptación todo lo posible. Pero olvidamos que volver es un cambio importante.

El profesor señala que "el empleado con mucha frecuencia sufre una frustración, porque las capacidades adquiridas en el extranjero no se le reconocen y porque sus círculos profesionales se han movido sin él". En muchas ocasiones la dirección de la empresa o dirección de recursos humanos no comprende la naturaleza del problema o no sabe resolverlo.

Los problemas de los ‘repatriados’ (Inpatriates) son peores que los de la expatriación, porque en el regreso a casa ni la empresa ni el empleado los previenen y tampoco los resuelven.

"Un profesional que se ve desaprovechado –comenta Sebastian Reiche-, con capacidades y talentos que no se reconocen, se irá a otra empresa donde pueda desarrollar todo su potencial y donde la gente esté interesada en lo que ha hecho antes." La salida de un buen empleado es un paso atrás para la empresa, un problema para la dirección. Ante la creciente internacionalización y movilidad, resolver la repatriación de forma adecuada resulta muy relevante para fidelizar al empleado, retener talento en la compañía.

A los profesionales ‘expatriados’ el profesor Reiche les recomienda que en la sede de origen encuentren un mentor, ya sea formal o informal, que pueda defender sus intereses mientras estén lejos, y para preparar el regreso: "contar con un buen mentor y mantener el contacto regular con él resulta clave".

El profesor Sebastian Reiche publica sus opiniones sobre expatriación en el blog Expatriatus.

Barcelona/ Madrid, 29 de abril de 2014. El profesor del IESE y presidente de la China Europe International Business School (CEIBS) Pedro Nueno, ha sido premiado por el Gobierno chino con el Outstanding Contribution Award, por su aportación a la educación de este país durante más de 30 años de trabajo.

Aunque el Gobierno chino ha venido premiando cada año a extranjeros por su aportación relevante al país, ha decidido lanzar este nuevo premio dirigido exclusivamente a profesores destacados por su labor educativa.

Junto a Nueno y el premio Nobel de medicina Thomas Südhof, el galardón también fue entregado a William Brown, profesor de dirección de empresas que contribuyó a que la ciudad de Xiamen tuviese un famoso "jardín internacional"; Jean Dorey, francés que contribuyó a la fundación del Instituto de Ingeniería Franco Chino; Andrew Yao, americano de etnia china, experto en Computer Services en Princeton University, que dejó para pasar a ser profesor de Tsinghua University en China; Gabriel Salvendy, americano procedente de Purdue University que puso en el primer rango en China la Escuela de Ingeniería de Tsinghua University y fue el primer decano no chino de esa escuela; Jeffrey Lehman, que lanzó el campus de la Universidad de New York en Shanghai del que es Presidente; David Evans, profesor de química en la Universidad de Química de Beijing que estimuló avanzados procesos de investigación; Willem Horevink, holandés, tuvo reuniones con Den Xiaoping introduciéndole modelos económicos internacionales; Isabel Crook, canadiense, pionera en la enseñanza de inglés en China desde los años 1940’s; Eugene O’neil, americana, también prestigiosa profesora de inglés.

Treinta años en China

La labor del profesor del IESE Pedro Nueno en China comenzó con el lanzamiento de un MBA en Pekín en 1984 fruto de la alianza del IESE con otras cuatro escuelas europeas. En 1994 lanzó el CEIBS en Shanghai, escuela asociada del IESE y de la que hoy es Presidente. El IESE y CEIBS mantienen una estrecha relación fruto de la cual han puesto en marcha programas internacionales como el Global CEO Program for China.

Este Premio reconoce además la labor que Pedro Nueno ha realizado para situar al IESE y al CEIBS en el nivel de excelencia que ocupan, y que ha permitido que España juegue un papel muy significativo en la educación china.

Nueno también ha recibido otros galardones en este país como la Magnolia de Plata y la Magnolia de Oro del Gobierno de Shanghai, el Friendship Award (el galardón de más nivel que concede el país) del Gobierno Central y ahora la Medalla al Mérito Educativo. Además, fue el primer extranjero en hablar con el nuevo Presidente de China, Sr. Xi Jinping.

Es un hecho comprobado empíricamente por distintos estudios que no todas las personas rinden lo mismo. La eficacia individual tiene que ver con el resultado. No con el esfuerzo, ni con las intenciones, ni con el talento, ni con las ganas… Aunque todo eso influye. Según Pablo Maella, colaborador científico del IESE en Dirección de personas, la eficacia individual depende de hasta seis variables distintas que podemos aprender a modular para trabajar más y mejor (que no más horas).

Seis variables que multiplican el trabajo

El rendimiento personal depende de tres variables: la capacidad (saber hacer), la automotivación (querer hacer) y la autogestión (poder hacer). Pero la base de todo esto, en definitiva, está en la responsabilidad del individuo, ya que el actor y autor último de la eficacia personal es uno mismo. El rendimiento personal no es delegable. Por lo demás, sería un tanto ingenuo y poco realista no considerar que existen también el factor suerte, hechos aleatorios o circunstanciales que influyen en el resultado y que el individuo no puede controlar. Y, finalmente, resulta obligado citar también la simplificación: lo simple es, casi siempre, lo más eficaz. 

1. Capacidad: un profesional, obviamente, es más eficaz cuando sus habilidades están en consonancia con el tipo de actividad que ejerce. Sean cuales sean nuestros puntos fuertes y débiles, el reto es conseguir la mejor versión de uno mismo. Es decir, potenciar nuestras capacidades más acordes con el puesto de trabajo e intentar desarrollar también las capacidades necesarias para ese trabajo que sean susceptibles de ser mejoradas. Eso implica conocerse, pero también superarse tratando de actuar (y no vale solo con “preocuparse”: hay que “ocuparse”), de retarse y exigirse y de aprender de los errores.

2. Automotivación: unas veces estamos a tope… y otras no. Hay que vivir con ello. No siempre podremos tener ese flow, ese subidón de energía y de inspiración que nos permite rendir al máximo. En esos momentos, conviene recordarse que sí, es posible hacer una acción aunque no se tengan ganas de hacerla, y tener una actitud positiva. Ya vendrán momentos mejores. Mientras tanto, tendremos que tirar de tenacidad y de perseverancia para hacer aquello que sabemos que debemos hacer, aunque no nos sintamos motivados.  

3. Autogestión: requiere pensar en términos de objetivos, más que de tareas. Tener que conseguir algo siempre es más estimulante y productivo que tener que hacer algo. Pero eso requiere ofrecer a las personas un espacio suficiente de autonomía y capacidad de decisión, además de unos objetivos claros y de los recursos necesarios para alcanzarlos.

4. Responsabilidad: una persona eficaz es la que se muestra proactiva a la hora de asumir una serie de objetivos relevantes, desafiantes y realistas. Pone esfuerzo y tenacidad en conseguirlos, y aunque es consciente de sus propias limitaciones y se acepta tal y como es, no se entrega al victimismo cuando los resultados no son los esperados. 

5. Suerte: influye en el resultado, desde luego, pero como no podemos controlar los factores aleatorios, lo mejor es actuar como si la suerte no existiera. Hay que evitar quejarse y lamentarse (excesivamente) cuando se tenga mala suerte. Y tratar de gestionar proactivamente las consecuencias que tenga la suerte sobre el resultado, para evitar aprendizajes negativos. Por ejemplo, creer que hemos actuado de forma eficaz cuando lo cierto es que el resultado positivo se lo debemos a  la suerte. O, al contrario: creer que hemos hecho algo mal cuando en realidad lo hemos hecho bien pero la suerte nos ha jugado a la contra.

6. Simplificación: es un multiplicador de la eficacia, pero hay que ir a por ella, hacer una elección explícita por la simplificación, porque la evolución natural de las cosas es hacia la complejidad y porque la sencillez no siempre está bien vista. Simplificar puede ser impopular y hasta doloroso, porque implica una priorización y a menudo una renuncia. Dejar espacio para lo que aporta más valor significar sacrificar el resto de cosas. Pero casi siempre es más eficaz y productivo.

Potenciar la eficacia individual desde la organización
Ya sabemos que potenciar la eficacia de las personas es una fuente de ventaja competitiva para las empresas. Pero, ¿cómo impulsarla? Tradicionalmente, este reto se ha afrontado desde la perspectiva del liderazgo. Pero las iniciativas desde la dirección en esta línea tienen un límite, ya que no se puede forzar a las personas a rendir hasta su máximo nivel potencial. Eso depende solo de ellas y de su voluntad. Lo que sí se puede hacer es trabajar para diseñar sistemas más eficaces. Un objetivo que, según Pablo Maella, puede conseguirse aplicando tres principios básicos:

1. Seleccionar personas capaces y responsables
   Ahí es donde la empresa se lo juega prácticamente todo, ya que la productividad de la organización depende directamente de a quién metes en casa. Hay que andarse con ojo, porque tendemos a fichar evaluando la capacidad del candidato y su experiencia –queremos contratar a los mejores—, pero se suele despedir por la actitud. La capacidad y el talento, sin responsabilidad, no suelen ser eficaces a medio y largo plazo. Otros errores frecuentes son seleccionar a alguien con prisas o mantenerle sin ser el adecuado. Algo que podemos evitar utilizando los periodos de prueba. 

2. Fomentar la participación y dar autonomía
   En este punto, Pablo Maella cita a Steve Jobs: “No tiene sentido contratar a personas inteligentes y después decirles lo que tienen que hacer. Nosotros contratamos a personas inteligentes para que nos digan que tenemos que hacer”. Hay que dejar hacer. No se trata de que todos tengan que participar en todo, ni de que lo que uno diga tenga que hacerse necesariamente. Pero sí de que todos en la empresa tengan la posibilidad de aportar.

3. Desarrollar un estilo de dirección basado en el reto y en el respeto
   Los directivos y empresas que saben potenciar la eficacia de sus empleados son los que consiguen estimularlos con metas ambiciosas, que supongan un reto y una exigencia, y al mismo tiempo, atender y escuchar sus aportaciones de forma honesta, comunicando con claridad lo bueno y lo malo. Además, se caracterizan también por gestionar los rendimientos de las personas que están en la media, y no por concentrarse solo en el de las que tienen un rendimiento más bajo o en los que despuntan por arriba, como suele ocurrir en la mayoría de organizaciones.