Más mujeres consejeras y mayoría de independientes en los consejos de administración. Son los dos grandes avances en materia de gobierno corporativo que destaca el XII Informe sobre Juntas Generales de Accionistas de las Empresas del Ibex 35 que elabora anualmente el Foro de Buen Gobierno y Accionariado impulsado por Atrevia y el IESE.

Entre las conclusiones del informe 2016, presentado esta semana ante la Asociación de la Prensa de Información Económica (APIE), destacan:

• Mayoría de consejeros independientes. Más de la mitad de las empresas del Ibex 35 cuentan ya con un consejo compuesto por, al menos, un 50% de independientes. Los consejeros independientes ocupan la mayoría de los puestos en los consejos del Ibex 35, superando en representación a los consejeros dominicales (28,04% del total).
   
  
• Aumenta la cuota de mujeres. Las mujeres
  aumentan su representación (+4,35% respecto a la anterior edición del informe) y ya suponen el 20% del total de consejeros. Aunque lejos de alcanzar la paridad, la presencia de mujeres no ha dejado de crecer desde 2008. Y es el primer año en el que todas las empresas del Ibex han contado con, al menos, una mujer en sus consejos.
  
  
• Se consolida la presencia del consejero coordinador. El 77% de las empresas del Ibex cuenta con esta figura, recomendada en aquellas compañías en las que el cargo de presidente y CEO es ostentado por la misma persona.
  
  
• El tamaño medio del consejo sigue reduciéndose. El tamaño medio del consejo se situó en 13,14 miembros en 2016, confirmando una tendencia progresiva de reducción del número de consejeros. El informe señala que una amplia mayoría de las compañías del Ibex (30 de 35) cuenta con 15 o menos consejeros. Y se ajusta, por tanto, a la recomendación del Código Unificado de Buen Gobierno, que sugiere que el número de miembros oscile entre un máximo de 15 y un mínimo de 5 para aportar una mayor transparencia al funcionamiento del Consejo de Administración.

El informe aporta también otros datos que avalan el progreso de las principales cotizadas en el cumplimiento de las medidas recomendadas para mejorar la eficacia y la transparencia en las comunicaciones con los pequeños accionistas. Así, destaca el incremento notable en el número de empresas que utilizaron las redes sociales para difundir la Junta General de Accionistas (94% del total), siendo Twitter la red más utilizada (34,3%).

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Aunque parecen antagonistas, las grandes corporaciones y las start-ups están empezando a aliarse para desarrollar y comercializar innovaciones de productos, servicios, tecnologías o modelos de negocio. Es lo que se conoce como corporate venturing, un término que engloba las distintas fórmulas de cooperación entre empresas establecidas y start-ups para alcanzar un crecimiento sostenible a través de la innovación.

Grandes compañías como BMW, Google, Unilever, Telefónica o Accenture ya han suscrito este tipo de relaciones win-win. Así lo explica informe “Corporate Venturing: Achieving Profitable Growth Through Start-ups” publicado por mVenturesBcn, y dirigido por Julia Prats, profesora de Iniciativa Emprendedora del IESE y titular de la Cátedra Fundación Bertrán de Iniciativa Empresarial.

Concebido como una guía práctica para la colaboración entre corporaciones y start-ups, este trabajo apunta los tres pasos a seguir para llevar el corporate venturing a buen puerto: 1) fijar los objetivos; 2) escoger la fórmula de colaboración que más se adecua a sus objetivos, y 3) definir la estrategia organizativa y la dotación de recursos necesarios.

“La cuestión no es si captar innovación o no, sino cómo hacerlo”, apuntan los autores.

10 formas de colaboración

El abanico de opciones del corporate venturing es muy amplio. Estas son las diez fórmulas más habituales:

• Recursos compartidos. Una forma de garantizar el acceso de las start-ups a los recursos que necesitan y de las corporaciones establecidas al ecosistema emprendedor.
  
  
• Competición. Concurso centrado en un tema específico que ofrece a los innovadores incentivos para presentar sus mejores ideas.
  
  
• Hackathon. Taller que reúne a especialistas informáticos para hallar soluciones a un reto tecnológico de una o varias empresas.
  
  
• Scouting. La empresa establecida encarga a un experto de su sector la búsqueda de oportunidades de innovación acordes con su estrategia.
  
  
• Alianza estratégica entre una empresa establecida y una start-up. Puede adoptar muchas formas, como el codesarrollo de productos y servicios.
  
  
• Incubadora. Procura mentoría y otros servicios de valor añadido para que los emprendedores puedan desarrollar ideas de negocio viables. Normalmente se centra en la fase inicial, materializando las ideas de los emprendedores en modelos de negocio.
  
  
• Aceleradora. Ofrece apoyo a corto o medio plazo a emprendedores mediante formación, mentoría, espacio para trabajar y otros recursos. Normalmente su labor consiste en dar impulso a modelos de negocio ya definidos, que debe validar y hacer despegar.
  
  
• Excubadora. Esta combinación de incubadora y aceleradora funciona en la práctica como un generador de negocios externo. Las corporaciones pueden pedir a los emprendedores que les ayuden a solucionar problemas concretos, lo que da lugar a start-ups.
  
  
• Capital riesgo. Las empresas entran directamente en el accionariado de las start-ups que consideran de interés estratégico.
  
  
• Programa de adquisiciones. Permite a una empresa establecida comprar start-ups para acceder a sus productos.

Tendiendo puentes

Estas formas de colaboración ponen de manifiesto las fortalezas y debilidades de emprendedores y grandes empresas. Las corporaciones tienen el músculo financiero, los recursos técnicos y humanos y la demanda potencial que toda innovación necesita para convertirse en una realidad de mercado. Sin embargo, a menudo carecen de la agilidad, la actitud emprendedora y la mentalidad transgresora que caracteriza a las innovaciones más disruptivas.

Esas cualidades, en cambio, abundan en el ecosistema emprendedor: allí hay ideas, talento, disposición a asumir riesgos. Pero necesitan “padrinos” que inviertan en sus proyectos, bancos de pruebas para sus desarrollos e ingresos para subsistir durante las primeras etapas.

Era cuestión de tiempo que las necesidades de unos y otros se acabaran encontrando.

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Robert W. Gregory, profesor adjunto del Departamento de Sistemas de Información del IESE, ha recibido el prestigioso premio Early Career de la Association for Information Systems (AIS) por su magnífico análisis de los nuevos fenómenos relacionados con las TI.

Este reconocimiento a su investigación, que abarca desde la transformación digital hasta la simbiosis hombre-máquina y otros temas, se produjo en el marco de la última Conferencia Internacional sobre Sistemas de Información (ICIS), celebrada en diciembre pasado en Dublín.

La entrega del premio tuvo lugar durante una sesión especial dentro de la conferencia dedicada a “las mejores y más brillantes” mentes de este campo.

La Association for Information Systems (AIS) aspira a servir a la sociedad mediante “el avance del conocimiento y el fomento de la excelencia en el estudio y la práctica de los sistemas de información”.

Todos los años, los académicos de esta institución distinguen a aquellas personas que, aun encontrándose al principio de su carrera, han protagonizado destacadas contribuciones al campo de los sistemas de información.

Una larga y reconocida trayectoria

Tras doctorarse en Administración de Empresas (especialidad en Sistemas de Información) por la Universidad Goethe de Fráncfort, Robert W. Gregory no tardó en captar la atención del mundo académico internacional.

Su artículo sobre la ambidestreza organizacional y la gestión de la paradoja en el contexto de la transformación digital fue nominado al premio de la Asociación Académica de Investigación Empresarial (Alemania) y la comunidad CIONET, formada por 4.000 directores de TI europeos.

Su tesis doctoral sobre la gestión de los proyectos globales de sistemas de información le valió el premio Alcatel-Lucent en 2011. También ese mismo año fue finalista del premio Targion a la mejor tesis doctoral en la categoría de gestión estratégica de la información.

Robert W. Gregory se incorporó al IESE en septiembre de 2013. Su principal área de interés en la actualidad es la transformación digital, que engloba desde la estrategia de negocio digital hasta la innovación digital, la consumerización de las TI, la ambidestreza organizacional, la gestión estratégica de la paradoja, la concurrencia de lógicas institucionales diferentes y el diseño de organizaciones y sistemas pensando en la simbiosis hombre-máquina. Los sectores que más le interesan son los servicios financieros, la automoción y la salud.

Este profesor enfoca estos temas desde el compromiso académico y forja relaciones de colaboración con los profesionales de aquellas áreas de negocio en las que el impacto de las nuevas tecnologías digitales puede ser disruptivo. Su ambición es tener un efecto positivo y duradero, así como crear sinergias entre distintos tipos de investigación, docencia y consultoría en numerosos contextos y ubicaciones geográficas.

Sus investigaciones, presentadas frecuentemente en conferencias internacionales como ICIS, se han publicado en Management Information Systems Quarterly, Information Systems Research, European Journal of Information Systems, Information Systems Frontiers e Information Technology and People.

“La energía limpia ha venido para quedarse y el cambio es ya irreversible. Lo es a pesar de Trump y del enorme reto que supone descarbonizar la economía mundial en un horizonte de 30 años”.

Así lo afirmó Miguel Arias Cañete, comisario europeo de Acción por el Clima y la Energía, durante el 14 Encuentro del Sector Energético, organizado por el IESE con el patrocinio de Deloitte y que se celebró ayer en el campus de Madrid bajo la dirección académica del profesor Juan Luis López Cardenete.

Bajo el lema Arquitectura Energética en Transición, el encuentro reunió a profesionales y académicos, reguladores y gestores, interesados en conocer y debatir los cambios legislativos, económicos, tecnológicos y sociales que acompañarán al Acuerdo de París (2015) y a la nueva gobernanza climática global–cuyo objetivo último es evitar que la temperatura de la Tierra aumente hasta dos grados más en el año 2100–.

En la línea del comisario Cañete, los expertos y profesionales dejaron claro que la transición no será ni rápida ni fácil, pero sí irreversible. Por esto, recomiendan que la sustitución de los recursos fósiles por energías limpias se realice de manera progresiva, ordenada y realista teniendo en cuenta las perspectivas demográficas y la demanda.

Objetivo: menos emisiones de CO2

En la actualidad, el 80% del consumo mundial de energía se basa en el carbón y los productos petrolíferos, y las emisiones de CO2 superan los 32.000 millones de toneladas, según datos de la Agencia Internacional de la Energía.

Sólo un escenario ambicioso –la reducción hasta el 58% del peso de los combustibles fósiles en las economías– resulta acorde con el objetivo de los 2ºC y bajaría el peso de las emisiones a 18.000 millones de toneladas.

Menos costes, más inversiones e innovación

Con todo, y a pesar de las dificultades, las industrias no descartan que los retos vengan acompañados de numerosas oportunidades.

A ellas se refirió Alberto Amores, socio de Deloitte, quien recordó que “si se hicieran bien las cosas, el coste medio del suministro eléctrico podría reducirse a la mitad, desde los 119 euros el MWh hasta los 65/75 euros MWh, y las inversiones anuales podrían superar los diez mil millones de euros hasta el año 2050”.

Amores apoyó estas afirmaciones en los datos recogidos por el informe “Un Modelo Energético Sostenible para España en 2015”, elaborado por la consultora hace unos meses.

Más explícito fue Mario Armero, vicepresidente ejecutivo de Anfac, la patronal de la industria automovilística. “La industria del automóvil está en un momento absolutamente disruptivo y los cambios que se avecinan en los próximos cinco años serán mucho más revolucionarios que los que se han producido en el último siglo”.

Lo relevante, a su juicio, es que estos cambios sean aprovechados y beneficien a la industria nacional. “Las marcas han avanzado ya la llegada de 75 nuevos modelos de coches eléctricos y lo que nosotros deseamos es que una gran parte de esa producción se realice en nuestras fábricas”, afirmó.

Armero dibujó un escenario en el que el coche eléctrico convivirá con los coches bajos en emisiones. El directivo advirtió que para la reducción de las emisiones de CO2 es tan importante la irrupción del coche eléctrico como la renovación de los parques automovilísticos–que en el caso de España tiene una antigüedad de 12 años–. Además, claro está, del uso racional de los vehículos, una conducción eficiente, una mejora de los motores tradicional y diésel, y también de los biocarburantes.

“El mundo necesita coches y es imprescindible que España mantenga su liderazgo en este sector, a pesar del radical cambio de modelo de negocio que se avecina”, concluyó el vicepresidente ejecutivo de Anfac.

Energía limpia, el catalizador del crecimiento del futuro

También a las nuevas oportunidades de negocio se refirió Miguel Arias Cañete. El comisario europeo, además de señalar su convencimiento de que las conexiones energéticas con Francia estarán listas en 2025 y la nueva del Medgaz en 2022, señaló que la Comisión Europea no sólo pretende que Europa e adapte a la transición impuesta por el Acuerdo de París (en este sentido la Unión Europea se ha comprometido a reducir las emisiones de CO2 en al menos un 40 % de aquí a 2030), sino que la lidere.

Por ello, insistió en la necesidad de que el continente asuma el mando en la fabricación de baterías de segunda generación. “Nuestro objetivo es demostrar que la transición hacia una energía limpia es el sector de crecimiento de futuro, y ahí es precisamente donde está el dinero inteligente”, señaló.

Cañete recordó que las energías limpias atrajeron en 2015 una inversión global superior a los 300.000 millones de euros y que la UE está bien situada para utilizar sus políticas de I+d+i a fin de convertir esta transición en una oportunidad industrial concreta. “Creemos que es posible movilizar hasta 177.000 millones de euros de inversión pública y privada al año a partir de 2021, generar un aumento de hasta un 1 % del PIB durante la próxima década y crear 900.000 empleos nuevos”, concluyó.

La industria de la moda se actualiza con nuevos patrones. La creciente digitalización del sector y la irrupción de nuevas tecnologías imponen un rediseño de las operaciones industriales, que se adaptan para aprovechar todos los insights que ofrece la voz del consumidor.

“El sector del retail, y en particular el de la moda, están viviendo una revolución silenciosa en la que el big data y las analíticas poco a poco se imponen como la mejor manera de tomar decisiones”. Así describe el profesor del IESE Víctor Martínez de Albéniz, el panorama de rápida transformación que vive el sector de la distribución de moda.

Un escenario que se dibuja a partir del desarrollo de nuevas herramientas y aplicaciones que multiplican los puntos de contacto con el consumidor y permiten analizar su comportamiento. Gracias a ellas, las firmas del sector ya pueden optimizar la gestión de aspectos críticos como las decisiones sobre surtido, rotación y precios en las tiendas (físicas u online), el diseño de campañas de publicidad y promociones o la adaptación de las operaciones industriales y logísticas a las demandas y preferencias del consumidor.

“Por ejemplo, se puede observar en tienda la interacción de los clientes con cada producto (tráfico y uso en probadores) y medir la conversión a ventas en la caja para evaluar si el producto está funcionando”, apunta Martínez de Albéniz.

Fashion Intelligence

El análisis masivo y automatizado de la información que el propio consumidor proporciona a golpe de clic –ya sea dándole al like a un producto en una red social, comprando a través del móvil o utilizando alguno de los dispositivos interactivos que, cada vez con más frecuencia, vemos en las tiendas físicas– es uno de los temas que se abordarán en la 3^rd Fashion Operations Conference, que tendrá lugar en el IESE de Nueva York los próximos 14 y 15 de febrero.

Un foro donde académicos de las más prestigiosas universidades (Harvard Business School, UCLA y MIT, entre otras) darán cuenta de los últimos avances, investigaciones y tendencias en el diseño de las operaciones industriales del sector y en el que se analizarán los retos y oportunidades que se presentan en la era del fashion intelligence.

»Programa relacionado

Para aquellos directivos interesados en ahondar en el sector de la moda conocer las últimas tendencias de la mano de reconocidos expertos, el IESE ha creado el programa “Fashion & Luxury Goods Industry: Gaining a Competitive Edge” (impartido en inglés), dirigido por el Prof. Fabrizio Ferraro y que tendrá lugar del 10 al 12 de mayo en el campus de Barcelona.

Las estrategias de innovación empresarial exigen tomar decisiones con rapidez, trabajar de forma colaborativa, y escuchar las necesidades de los clientes, cree Terry K. Gettys, vicepresidente ejecutivo de Investigación y Desarrollo del Grupo Michelin.

Gettys, ingeniero de formación que ha trabajado en el grupo durante 38 años, considera la innovación parte del “ADN de Michelin,” un factor que ha sido clave para el crecimiento de la empresa desde 1889.

Ante una audiencia formada por estudiantes del MBA en el campus del IESE en Barcelona, esta semana Gettys ha explicado que, en los últimos años, Michelin ha cambiado su forma de innovar para centrarse en crear un “un lugar de trabajo inspirador para ideas disruptivas” que estimule formas de pensar novedosas.

La nueva estrategia de la empresa se basa en plataformas multidisciplinares, en la colaboración, y en un enfoque centrado en el cliente. ¿Su objetivo? Seguir siendo competitivos acelerando la innovación.

Tradicionalmente, Michelin había seguido un proceso clásico de innovación en tres etapas: investigación avanzada, investigación aplicada, y desarrollo del mercado e industrialización.

Pero Gettys cree que este proceso se está quedando obsoleto: aunque pueda ser efectivo, es “demasiado lento” para el entorno innovador actual y “no lo bastante interactivo con los clientes”.

En la nueva estrategia de Michelin, son fundamentales las plataformas multidisciplinares formadas por la investigación, el desarrollo de marketing, y los equipos industriales, que trabajan juntos con un objetivo en común, y que tienen autonomía para tomar decisiones.

El resultado de todo ello es un proceso de innovación optimizado, más rápido y más efectivo, que ahorra tanto en tiempo de desarrollo como en costes. Además, ha añadido Gettys, “a los equipos les encanta la responsabilidad que supone trabajar de esta forma”.

Cliente y rendimiento de la empresa, en el centro

La nueva estrategia de Michelin introduce algunos atajos para ofrecer una respuesta más rápida a los clientes, tener una mayor agilidad para responder a sus necesidades y dar a conocer los productos, ha comentado el directivo.

En Michelin, la innovación consiste en la “creación de un nuevo valor reconocido por el cliente” y debe dar solución a sus problemas, así como contribuir al rendimiento general del grupo.

Dos son los tipos de innovación de producto que conducen a la expansión del mercado, ha asegurado, la revolucionaria y la de renovación. La primera cambia las reglas del juego; la segunda preserva el valor de mercado, y el atractivo.

Entre los objetivos clave del proceso de innovación de Michelin están: diferenciar los productos con renovaciones constantes, y contribuir a los resultados económicos mediante “nuevas materias primas y mayores rendimientos” de las plantas de la empresa.

Una movilidad sostenible

A largo plazo, las investigaciones de Michelin también buscan soluciones mejores y más sostenibles para la movilidad. En 2002, por ejemplo, se convirtió en la primera empresa de neumáticos en ingresar en el World Business Council for Sustainable Development.

Se calcula que el número de vehículos en circulación se duplicará durante los próximos 30 años, ha recordado Gettys. Y aunque esto podría beneficiar al desarrollo económico y al ocio personal, también puede generar problemas como “una mayor contaminación, congestión y consumo de materias primas”.

En este sentido, las prácticas innovadoras de Michelin tienen en cuenta el medio ambiente, ya que usan “materiales limpios” y buscan reducir las emisiones industriales, indicó.

Diversificar más allá de los neumáticos

Y aunque el negocio de los neumáticos aún supone el 95% de sus ventas, la empresa ha ampliado recientemente su estrategia innovadora. Ha iniciado servicios como el mantenimiento de equipos, y ha avanzado en su división de guías de restaurantes con funciones como “Bookatable”, un sistema de reservas online.

El I+D de Michelin también ha producido innovaciones en materiales de alta tecnología tales como la impresión 3D sobre metal. De hecho, la empresa forma parte de una joint venture en esta área.

La diversificación exige un proceso innovador aún más rápido. La dinámica del sector de los servicios “no es como la de los neumáticos”, ha reflexionado Gettys. La introducción de nuevas funciones y atributos se mide en meses, no en años. Y Michelin ha adaptado su estrategia para “co-innovar con sus clientes”.

Según Gettys, esto supone un cambio en la “mentalidad cultural” de la empresa, puesto que implica “moverse más rápido, tomar más riesgos” y “aprender a escuchar al cliente”.

Visión, intuición y disposición para tomar riesgos

La innovación tiene requisitos singulares sobre el liderazgo. Tener visión es una cualidad indispensable para los directivos que supervisan la estrategia de innovación, y los líderes deben otorgarle a sus equipos la autonomía para tomar decisiones y desarrollar sus habilidades para poder garantizar la excelencia en las operaciones.

En su opinión, los aspectos clave del liderazgo y la innovación son: visión, excelencia en las operaciones, escuchar a los clientes, agilidad, asunción de riesgos, empoderamiento y desarrollo de las habilidades.

Pero Gettys recuerda que siempre existirá el elemento de la incertidumbre: “Las innovaciones para el futuro nunca son seguras. Necesitas tener intuición, saber en qué se debe apostar, y también saber cuándo parar”.

Los profesores John Almandoz, Xavier Vives y Eric Weber han sido los galardonados en la XV edición de los Premios a la Excelencia Investigadora, que concede la Agrupación de Antiguos Alumnos para reconocer los trabajos más relevantes realizados por los miembros del claustro del IESE durante el curso 2015/2016.

En esta edición, la Agrupación ha distinguido un artículo de investigación sobre el papel que juegan los consejeros expertos en el gobierno de las empresas, un libro sobre el delicado equilibrio entre competencia y regulación en el sector bancario, y un curso acerca de los sistemas de gestión y control en las organizaciones:

• Mejor artículo: John Almandoz, profesor adjunto de Dirección de personas en las organizaciones, por “When Experts Become Liabilities: Domain Experts on Boards and Organizational Failure”. Un trabajo, escrito conjuntamente con el profesor András Tilcsik de la Rotman School of Management y publicado en el Academy of Management Journal, que cuestiona la aportación de los expertos en los consejos de administración de las empresas. Hasta el punto de advertir, datos en mano, que una dominancia de este perfil de consejero puede amenazar la viabilidad de la empresa e incluso llevarla a la quiebra.
  
  
• Mejor libro: Xavier Vives, profesor de Economía y Dirección financiera, por Competition and Stability in Banking: The Role of Regulation and Competition Policy Competition, publicado por Princeton University Press. Una obra en la que el autor se posiciona claramente a favor de una política de competencia en el sector bancario que fomente el crecimiento, pero cuidadosamente coordinada con regulaciones prudenciales que garanticen la estabilidad. Un equilibrio siempre difícil, pero necesario.
  
  
• Mejor curso: Eric Weber, profesor de Contabilidad y control, por “Management and Control Systems”, impartido en el programa MBA. Un curso que el jurado ha destacado por el impacto que tiene en sus alumnos y por el uso de material genuino –basado en casos reales de empresas– sobre los sistemas de control y gestión en las organizaciones.

Creados en el curso 2001-2002 por la Agrupación de Antiguos Alumnos para apoyar al IESE en el desarrollo de la investigación y enseñanza de la dirección de empresas, estos premios dotan a los galardonados con 10.000 euros cada uno.

La ceremonia de entrega se celebró simultáneamente en los campus de Barcelona y Madrid la semana pasada.

Más programas, más alumnos y más recursos para investigar. El IESE cierra el curso académico 2015-2016 con un balance muy positivo, en el que destacan el crecimiento de todas sus líneas de negocio y las inversiones en infraestructuras y tecnología.

Más actividad y más recursos para investigar

La escuela cerró el curso académico 2015-2016 con unos ingresos de 102,4 millones de euros, un 6% más que en curso anterior. Un incremento que derivó, principalmente, del crecimiento de los programas MBA, que generaron 41,5 millones de euros (un 15% más que el curso anterior), y de los programas de formación de directivos, que aportaron 51,8 millones de euros (un 11% más).

Aunque si hay una partida que destaca especialmente por su crecimiento es la de los ingresos obtenidos para la financiación de nuevos proyectos: el área deinvestigaciónlogró una financiación un 75% superior a la del año precedente, alcanzando unos ingresos de 4,1 millones de euros.

Una cifra que responde a los avances en la investigación realizada por los profesores del IESE, con 81 artículos, 57 notas técnicas y 103 casos producidos a lo largo del curso, y con nuevas iniciativas como, por ejemplo, la conferencia internacional Private-Public-Partnerships (PPP) for Cities.

Son algunos de los datos económicos que acompañan a la memoria anual del curso 2015-2016, que compila toda la actividad académica –tanto de programas como de investigación– llevada a cabo por el IESE durante el curso pasado, así como los hechos más relevantes.

Invirtiendo en el futuro

En el capítulo de gastos e inversiones, cabe señalar que el ejercicio 2015-2016 fue el de la puesta en marcha de un ambicioso plan de ampliación y modernización de las infraestructuras y campus del IESE.

Un proyecto que incluye la expansión del campus de Barcelona, que aumentará su superficie en 3.400m2 con una inversión de 10 millones de euros en tres años (2015-2018), y la construcción de un nuevo edificio en el campus deMadrid.

Además, el IESE destinó 3,5 millones de euros a la financiación de su programa de becas, específicamente diseñado para atraer a los mejores candidatos para sus programas. Otra de las grandes prioridades de la escuela.

Otros hitos destacados

La memoria anual también recoge otros hitos importantes del curso pasado, entre los que destacan:

• La puesta en marcha de la quinta sección del MBA como respuesta a la creciente demanda.
  
  
• La investidura del profesor Franz Heukamp como nuevo director general del IESE, relevando así al profesorJordi Canals tras 15 años en el cargo.
  
  
• La expansión de los programas custom, con una notable presencia en Asia gracias a clientes como Michelin, Lixil, Banco Santander y Oracle.
  
  
• Las innovaciones en los programas para directivos y la puesta en marcha de nuevos cursos online como “Foundations of Management”, ofrecido a través de la plataforma Coursera; y otros como el programa WeGrow, de mentorización de start-ups, una herramienta más que el IESE pone a disposición de los emprendedores para apoyar a la creación, crecimiento y consolidación de nuevas iniciativas de negocio.
  
  
• Dos nuevascátedras: la Cátedra Puig de Global Leadership Development y la Cátedra Fuel Freedom de Energía y Desarrollo Social.

La memoria 2015-2016 del IESE avala los esfuerzos que está realizando la escuela para seguir avanzando en sus prioridades estratégicas: la internacionalización de sus actividades, la digitalización y modernización de sus recursos e instalaciones, la adaptación constante de su oferta formativa a los retos de un aprendizaje permanente y globalizado y, ante todo, la voluntad de contribuir con todo ello a generar un impacto positivo en las personas y en la sociedad.

El centro mundial de tecnología de impresión 3D de Hewlett-Packard en Cataluña, el desarrollo de un ascensor sin cable por parte de Thyssen en Asturias, o la investigación sobre diseño y optimización de redes de Ericsson en Andalucía son ejemplos de los proyectos de investigación punteros impulsados en España por multinacionales extranjeras.

Este tipo de corporaciones suponen un 35,2% de la inversión privada en I+D que se realiza en el país y contribuyen al empleo de calidad, además de facilitar la conexión con redes internacionales de I+D+i.

Por eso es básico que las administraciones públicas favorezcan la afluencia de estas grandes compañías, como señala el estudio “El cambio hacia una España innovadora: el impulso de las multinacionales”, elaborado por el profesor del IESE Pascual Berrone y María Luisa Blázquez, y que se ha presenta hoy en Madrid.

Más debilidades que fortalezas

Impulsado por el Centro Internacional para la Competitividad del IESE junto a la Fundación I+E, el estudio profundiza en las fortalezas y los retos de España en innovación mediante un minucioso análisis en 360º, en el que distingue tres apartados: la aportación de recursos, los facilitadores de eficiencia y la obtención de resultados.

Entre las ventajas comparativas de España, destacan el número de científicos e ingenieros bien formados; la posición en cuanto a suscripciones de banda ancha; la cantidad de exportaciones de productos de media y alta tecnología, y el volumen de ventas derivadas de la innovación de productos.

Aun así, los autores del documento advierten que la desventaja de España respecto a otros países de Europa Occidental, Estados Unidos y Japón es patente: España es uno de los pocos países europeos que entre 2008 y 2015 empeoró en materia de innovación, y su posición no se corresponde a la que debería por su PIB per cápita.

Según el informe, el margen de mejora de España es muy grande, ya que debería potenciarse la inversión en I+D, la calidad de las instituciones científicas, la calidad de la educación en ciencias y matemáticas, la protección de la propiedad intelectual, las leyes relativas a la investigación científica y la cooperación tecnológica.

7 medidas clave

Tras identificar estas carencias que sitúan a España al nivel de Italia, Portugal y Grecia, el documento propone una serie de medidas para facilitar el avance en todas estas variables.

1. Aumentar la inversión pública en I+D hasta el 0,7% del PIB, nivel en que se sitúa la media europea. País Vasco, Navarra, Madrid y Cataluña son las comunidades que realizan un mayor esfuerzo en este campo.
   
2. Facilitar las condiciones regulatorias, fiscales y de infraestructuras para aumentar la inversión privada en I+D. Irlanda es un buen ejemplo a seguir: las multinacionales extranjeras son responsables del 71% de las inversiones en innovación gracias a los beneficios de su régimen impositivo.
   
3. Orientar la inversión extranjera hacia los sectores más innovadores. En España son los de vehículos a motor, consultoría, construcción aeronáutica y naval, I+D y productos informáticos.
   
4. Mejorar la calidad de la educación en ciencias y matemáticas. Japón es una referencia de la que se pueden aprender lecciones interesantes, ya que destaca por aspectos como la orientación práctica, la meritocracia, el compromiso por la mejora continua del currículum del investigador o la reverencia por quienes se dedican a enseñar.
   
5. Elevar el nivel de las infraestructuras científicas, tal y como ocurre en Finlandia. En el país nórdico existe un sistema de evaluación de la efectividad de la innovación y de las instituciones dedicadas a esta actividad, así como una estructura gubernamental de centros de investigación extensa.
   
6. Reducir la sobrerregulación, simplificar los procedimientos y asegurar la protección de la propiedad intelectual. Son aspectos donde la desventaja de España con respecto a la media de la OCDE es clara y suponen un auténtico lastre para la inversión privada en I+D.
   
7. Fomentar la cooperación en innovación. Para ello, ha de dotarse a los centros tecnológicos de recursos suficientes y aumentar su especialización. En este sentido, es importante orientarse a la investigación aplicada y las necesidades reales de las empresas, además de fomentar la participación de los investigadores extranjeros y el intercambio científico. Suiza es el país de referencia en este ámbito, ya que dedica el 3% del PIB a inversión en I+D y es uno de los líderes en producción de patentes y obtención de ingresos gracias a las medidas adoptadas a nivel federal.

Helena Herrero, presidenta de la Fundación I+E, apunta que “en España necesitamos un verdadero proyecto de país, basado en el mayor consenso posible, que acometa las políticas inaplazables en materia de innovación, industrialización, educación y empleo, y que contemple el cambio de modelo económico y productivo”.

El Prof. Pascual Berrone, autor del informe, afirma que “solo se obtendrán resultados satisfactorios en términos de competitividad y empleo si se cumplen dos condiciones: primero, que exista acuerdo en la dirección que España debe tomar en materia de innovación; y, segundo, que cada parte cumpla su compromiso con responsabilidad. Muchas veces la dificultad no está en consensuar ideas, sino en implementarlas”.

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Según Deloitte, la mayoría de los millennials consideran que las empresas pueden y deben ser un agente activo de cambio positivo.

Uno de los hallazgos del informe “2016 Millennial Survey” es que, mientras la próxima generación de líderes es, en gran parte, optimista sobre el potencial de las empresas para hacer el bien, un significativo 87 por ciento de ellos opina que “el éxito de una empresa no debería medirse con más parámetros que únicamente sus resultados económicos”.

Históricamente, las empresas han considerado los beneficios como la principal unidad de medida del éxito, pero ahora las cosas están cambiando. Los movimientos y tendencias actuales sugieren que nos estamos acercando a un punto de inflexión.

A medida que evolucionan las actitudes, los valores y las expectativas, observamos grandes cambios en las prácticas empresariales globales; unos cambios que no se limitan a la noción tradicional de la responsabilidad social corporativa (RSC), y que están transformando la forma en la que las empresas se relacionan con la totalidad de sus stakeholders.

Sobre todo ello se habló en la conferencia Doing Good Doing Well, que ha tenido lugar este mes en el campus del IESE en Barcelona. La conferencia más importante de Europa organizada por estudiantes MBA reunió a prestigiosos líderes, empresarios y académicos, que debatieron sobre los conceptos, las tendencias y los movimientos clave que están dirigiendo este cambio.

Valor híbrido

Como concepto, la RSC no es nueva. De hecho, la idea de un contrato entre la empresa y la sociedad en la que ésta opera lleva mucho tiempo en el aire, recordó Dina Medland de Forbes.

Desde su papel de moderadora de una mesa redonda sobre valores comunes, Medland apuntó que la idea de RSC ha evolucionado mucho desde la crisis financiera de 2008.

“El compromiso social ya no es una herramienta de marketing, o una forma de demostrar ‘conciencia’ corporativa”. Hoy en día es más bien una pieza esencial para reconstruir la confianza quebrada entre empresas y sociedad.

Michael Bzdak, director de Contribuciones Corporativas en el gigante farmacéutico Johnson & Johnson, recogió esta idea y matizó que es crítico “hacer una distinción entre los simples accionistas y los que ejercen una mayor responsabilidad como stakeholder”.

“Estamos impulsando un cambio radical hacia una mayor predominancia del stakeholder, y eso es una conversación completamente nueva. Para nosotros, eso significa una nueva orientación para los que están en primera línea. Nosotros, por ejemplo, estamos recalibrando nuestros KPI para incluir las comunidades sanas como una de las medidas del éxito”, explicó.

Este cambio estratégico se extiende por 12 grupos de stakeholders que participan en conversaciones sobre una nueva construcción de valores sociales, así como empresariales, explicó Bzdak. Y Johnson & Johnson no son los únicos que están hablando de este valor común.

Para Juan José Litrán, director de Relaciones Corporativas en Coca-Cola España, el valor común está inexorablemente conectado con la confianza, y la confianza, a su vez, apuntala una nueva concepción del cliente.

“Nuestras relaciones internas y externas están cambiando. Nuestros empleados y clientes esperan y demandan más, y las nuevas relaciones se basan en la confianza, concretamente en una idea transversal de la confianza”, apunta Litrán.

Para Coca-Cola, eso ha supuesto repensar algunas ideas clave. “En primer lugar, tenemos ciudadanos y no clientes. Y después, hemos empezado a considerarnos como verdaderos miembros de la sociedad. Y eso conlleva una implicación activa con todos nuestros stakeholders”, subraya el directivo de Coca-Cola.

Alexandra Mitjans, de la red de emprendimiento social Ashoka, aboga por nuevos, y más flexibles, modelos de colaboración entre las corporaciones y los emprendedores para un mayor valor común (o si se quiere, valor híbrido).

“Estamos heredando un mundo repleto de problemas complejos que exigen soluciones complejas. Un camino a seguir sería equilibrar el poder ‘del león’, es decir el poder financiero de las empresas, con la perspectiva ‘de la jirafa’ (más amplia) que tiene el emprendimiento social, con el objetivo de crear un tipo de cadena de valor híbrida”.

Recuperar totalmente la confianza, no obstante, sigue siendo uno de los principales retos para las empresas que buscan alcanzar el compromiso de los stakeholders. Y eso está supeditado a una nueva concepción de la responsabilidad, que vaya más allá de las relaciones públicas y se incorpore totalmente en la estrategia de la marca.

Propósito de marca

Sandra Pina, de Quiero Consultancy, no lo puede decir más claro: “Tener un propósito no es lo mismo que tener un eslogan”.

“Tenemos que ir más allá de la idea de la narrativa hasta llegar a una nueva idea de ‘activación’ del propósito a través de acciones en todos los niveles de las empresas. Y esto no es un esprint. Es un maratón”.

Marta Martín, vicepresidenta de Comunicaciones Internacionales de Hoteles NH, y Raimon Puigjaner, de Roots for Sustainability, también debatieron sobre los retos que plantea comunicar el propósito corporativo.

“El valor común forma parte de la misión de NH”, aseguró Martín, “pero no es fácil, porque el propósito también tiene que ser estratégico para la empresa”.

Para la cadena hotelera, la confianza y la reputación están inexorablemente conectadas con la rentabilidad. En ningún momento eso ha sido más evidente, explicó Martín, que en su campaña “Hotel With a Heart” para donar habitaciones, una campaña que produjo buenas oportunidades de comunicación y de branding: “Tenéis que comunicar. Es fundamental. Nosotros hemos tenido incrementos sustanciales en la confianza y la reputación como consecuencia de compartir esta historia, aferrándonos a nuestra misión”.

En este sentido, la importancia de laestandarización y la certificación está aumentando, indicó Puigjaner.

“El movimiento de certificación B Corp está fomentando tener unas exigencias y una transparencia elevadas como nuevas medidas del éxito. De esta forma, estamos redefiniendo lo que es el éxito y haciendo que las empresas sean mejores para el mundo”.

Y una consecuencia de la certificación, explicó Puigjaner, es que de esta forma las empresas responsables están mejor situadas para captar la atención de los inversores de impacto.

Invertir con impacto

El impact investing–una rama creciente del sector del capital riesgo– se basa en la idea de que el valor sostenible se crea alineando la rentabilidad con el impacto social.

En opinión de Teddy Kim de Mustard Seed Impact, Tom Kagerer de LGT Impact Ventures, Anna Inglés de Suez y Jaime Pérez de Endeavor, el sector se encuentra en un auténtico punto de inflexión.

“Para nosotros, no existe en realidad ninguna contradicción entre impacto y retorno”, reflexionó Kim. “El verdadero reto está en hacer del impact investing un concepto más generalizado”.

Sus copanelistas coincidieron en que se necesita hacer algo más para reducir la sensación de disparidad –o de excesiva diversidad– en un sector emergente en el que el abanico de posibilidades sigue siendo amplio.

Un objetivo clave, apuntó Kagerer, es evidenciar su rentabilidad. Eso, y la estandarización.

“Aquí estamos lidiando con un objetivo triple: riesgo, retorno e impacto. Y estandarizar y combinar cómo medir el impacto es una tarea verdaderamente complicada”, destacó Kagerer. “Es algo en lo que, como sector, tenemos que trabajar, y perfeccionarlo. Pero como sociedad no tenemos elección. Y como personas, padres y ciudadanos, no tenemos alternativa”.

La presencia de mujeres en los máximos órganos de las grandes empresas españolas avanza, pero lentamente, y el peso relativo de la presencia femenina en los consejos, pese a mejorar, se mantiene a tres puntos de distancia de la media europea.

Estos son los datos que se desprenden del V Informe“Las Mujeres en los Consejos del Ibex-35”, elaborado por ATREVIA y el IESE, presentado esta mañana en el Club Financiero Génova por la profesora del IESE y directora del Centro Internacional I-WIL (Women in Leadership), Nuria Chinchilla, y la presidenta de ATREVIA España, Asun Soriano.

La edición de este año confirma una leve mejoría en la incorporación de la mujer a los consejos del Ibex-35, si bien el ritmo de crecimiento se frena bruscamente y 2017 arranca con el menor porcentaje de incremento anual de la década: el 1,1%. Una evidente ralentización, si se compara con el alza del 13,75% registrada en 2016, la subida del 2,56% en 2015 y los aumentos del 2,63% en 2014 y 15,15% en 2013.

Pocas consejeras en España

A febrero de 2017 un total de 92 puestos en las grandes compañías son ocupados por consejeras (uno más que el año pasado) y el peso relativo de la mujer alcanza el 20,31%, lo que significa un leve avance sobre el 19,83% registrado el año pasado. Aun así, en relación con Europa, España sigue 3 puntos por debajo de un promedio europeo que se sitúa en el 23,3%.

“Cellnex Telecom es la única empresa del Ibex-35 sin mujeres en su Consejo a fecha de febrero de 2017, lo que quiebra la tendencia alcanzada en 2016, cuando, en el momento de celebrarse las Juntas y por primera vez en la historia del selectivo bursátil, todas las compañías tenían presencia femenina”, explica Asun Soriano.

Entre los aspectos positivos del informe, la presidenta de ATREVIA España ha destacado que “sube a 6 el máximo de mujeres en un Consejo, algo que acreditan Abertis (casi paritaria con 6 mujeres y 7 hombres) y Santander. También es relevante el aumento de mujeres en puestos de coordinadoras: en la actualidad hay 5 en total, 2 más que cuando realizamos el anterior informe”.

Por su parte, Nuria Chinchilla ha explicado que “aunque los datos gruesos arrojan solo un avance de la mujer en un 1% en los consejos, si analizamos el detalle, el avance de este año rondaría el 8,5%”.

Sin embargo, añade la profesora, el análisis pormenorizado pone de relevancia dos conclusiones interesantes: “En primer lugar, el estudio refleja que nueve empresas del Ibex mejoran porcentualmente la presencia de mujeres en sus consejos subiendo de rango (del 10% al 20%; del 20% al 30% o del 30% al 40%). Esto significa que casi un 25% de las empresas del Ibex han mejorado la posición de mujeres en sus consejos, ya sea porque han salido hombres o porque han entrado mujeres. La segunda conclusión indicaría que comparando las 32 empresas del IBEX que permanecen en el Ibex respecto al año pasado se registra un aumento de 7 mujeres este año (8,5% más que el año pasado).”

Para la profesora del IESE el objetivo tendencia del 30% que pide la CNMV para 2020 se está cumpliendo y está teniendo efectos positivos en la composición de los consejos.

Como contrapunto, Chinchilla señala que las nuevas empresas que han entrado en el Ibex-35 no han dado la talla en criterios de diversidad y solo tienen cero, una o dos consejeras. La profesora Chinchilla invita a analizar los criterios que califican a las empresas para entrar en el Ibex-35 y sugiere la posibilidad de incluir algún criterio adicional que no sea económico-financiero para favorecer el objetivo 2020 de la CNMV.

Asimismo, ha incidido en que “la todavía escasa presencia femenina en el cargo de consejeras ejecutivas (solo tres, las mismas que el año pasado) y el hecho de que únicamente haya dos presidentas de consejos denota la necesidad de un cambio cultural en las empresas para potenciar el avance de la mujer en todos los puestos directivos”.

Los 92 puestos de consejeras están ocupados en realidad por 84 mujeres, ya que ocho de ellas tienen presencia en más de un consejo: Belén Villalonga Morenés (Acciona y Grifols); Carina Szpilka Lázaro (Grifols y Meliá Hotels INTL); Catalina Miñarro (ACS y Mapfre), Denise Kingsmill (IAG e Inditex), Eva Castillo (Bankia y Telefónica), Helena Revoredo (Banco Popular, Endesa y Mediaset), Isabel Tocino (Enagás y Santander) y Rosa María García (Acerinox y Bankinter).

El informe confirma la tendencia de reducción del tamaño de los consejos, en línea con las recomendaciones del Código Unificado de Buen Gobierno. Desde 2010 se han eliminado 49 puestos: los consejos arrancaron la década con 502 asientos y empiezan 2017 con 453. Es decir, un recorte del 9,7%.

De las 35 empresas que componen el selectivo bursátil, siete han incorporado a más mujeres en el último año, destacando Abertis (Sandra Lagumina y Marina Serrano) y Merlin Properties (Francisca Ortega y Pilar Cavero).

Mayor representación internacional

En cuanto a la nacionalidad de las consejeras, destaca el incremento de la representación internacional: 23 consejeras son extranjeras, frente a 18 el año pasado. Un 35% son europeas y el mismo porcentaje, latinoamericanas. Por países, Estados Unidos y Argentina son las nacionalidades con mayor presencia (cada uno de estos países tiene 5 plazas en los consejos).

Por otro lado, se ha producido un nuevo repunte de las consejeras independientes, que son la inmensa mayoría: 72 puestos, el 78,26% del total. La tipología de consejeras dominicales disminuye hasta situarse en 12 (13% del total). Al igual que el año pasado, únicamente tres consejeras son ejecutivas: Ana Patricia Botín (Santander), María Dolores Dancausa (Bankinter) y Vanisha Mittal (ArcelorMittal).

Casi la totalidad de las consejeras (96,4%) posee formación universitaria. El 36% de ellas cuenta con estudios en Ciencias Económicas (13 consejeras), Ciencias Empresariales (o Administración de Empresas) (10) o doble licenciatura en ambas especialidades (10).

Más cerca de Europa

Aún queda mucho camino por recorrer en materia de igualdad en los consejos de Administración: mientras España comienza 2017 con un 20,31% de peso relativo de la mujer en los consejos del Ibex-35, la media europea es del 23,3%. Con todo, la distancia se acorta y ahora solo nos separan 3 puntos (frente a 3,5 puntos en 2016 y casi 4 en 2015).

El informe de ATREVIA y el IESE constata que hay tan solo 4 empresas (Abertis, Santander, Red Eléctrica y Grifols) que cumplen con la recomendación de la Comisión Europea de tener al menos un 40% de presencia femenina en los puestos no ejecutivos.

La presentación del informe ha contado con el apoyo y participación de la Comunidad de Madrid, que a través de la Dirección General de la Mujer mantiene un firme compromiso con la igualdad de oportunidades en general y, en especial, con el liderazgo y la promoción profesional de la mujer.

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Globalización, sobrepoblación y urbanización, turbulencias geopolíticas, revolución tecnológica, y retos medioambientales.

Estas son las cinco tendencias globales que según Mike Rosenberg, profesor de Estrategia del IESE, modelarán las políticas de responsabilidad social de las empresas en los próximos años.

Así lo expuso el profesor en el IV Encuentro Planeta Responsable celebrado esta semana en el campus del IESE en Barcelona. Iniciativa de Prisma Publicaciones–bajo el paraguas del proyecto de responsabilidad social corporative (RSC) Hazte Eco–, este acto es fruto de la colaboración de Atresmedia y Grupo Planeta.

El encuentro está concebido como un foro de debate para empresas y expertos comprometidos con la mejora del planeta a través de la innovación, la sostenibilidad y la RSC.

Estrategias para afrontar el reto de la sostenibilidad

Según Rosenberg, estas tendencias, y sus consiguientes desafíos, comprometen la sostenibilidad del planeta y no son ajenos a la actividad empresarial.

Por ello, las empresas responsables se ven obligadas a dibujar un mapa de riesgos relacionados con el medio ambiente y trazar un plan de gestión que trate de prevenir o de minimizar los efectos de una posible crisis, ya sea provocada por un accidente o catástrofe medioambiental, una pérdida de confianza por parte de los consumidores, un problema de reputación corporativa o cualquier otro motivo que ponga en peligro la licencia para operar –social o legal–, de la empresa.

Una vez identificados los retos y riesgos que plantea la cuestión ambiental, las empresas eligen cuál será su posicionamiento estratégico en esta materia. Un posicionamiento que, en términos de responsabilidad corporativa, se dibuja a partir de dos variables clave: su nivel de sensibilidad medioambiental y su nivel de cumplimiento de la ley.

A partir de estas coordenadas, explica Rosenberg, se perfilan distintas opciones estratégicas:

1. Romper las reglas. Es la que siguen las empresas que, a conciencia u obcecadas por la presión de conseguir unos objetivos demasiado exigentes, optan por incumplir la ley. Como caso paradigmático, Rosenberg citó el escándalo de los motores diésel de Volkswagen, y recordó que la compañía había fijado ese año un objetivo de ventas en Estados Unidos que triplicaba sus propios registros.
2. Elegir el camino más fácil. Muchas de estas empresas no tienen la más mínima sensibilidad ambiental, pero cumplen con los mínimos legalmente exigibles para evitarse problemas mayores. Y tratan de esquivar, en la medida de la posible, las regulaciones más exigentes. Hasta el punto, incluso, de reorientar sus estrategias y operaciones para acomodarlas a marcos regulatorios más laxos.
3. Esperar y ver. Entienden que todas estas exigencias ambientales van a ir a más y, aunque toman la actitud de esperar y ver qué pasa, empiezan a prepararse. Por ejemplo, preocupándose por medir su impacto ahora, analizando el comportamiento del consumidor o siguiendo atentamente la evolución del marco normativo.
4. Contar y demostrar. Las empresas que adoptan esta estrategia no solo van uno o varios pasos por delante de lo que exige la ley en materia de sostenibilidad, sino que se encargan de mostrarlo y pregonarlo. Es la estrategia elegida por empresas como Unilever, que ha hecho de la responsabilidad social y medioambiental su bandera.
5. Implicar a los grandes interesados. Aquí manda la sensibilidad y el posicionamiento del accionista principal. Si piensa que las cuestiones medioambientales son importantes y merece la pena hacer el esfuerzo, aunque implique un sobrecoste, se hace. A veces, como en el caso de Patagonia o de Whole Foods, estas empresas descubren que existe un segmento de mercado que sí está dispuesto a pagar un precio más alto por sus productos. Aunque Rosenberg admite que todavía son pocos los consumidores que están dispuestos a pagar más por un producto más sostenible. Con la excepción, tal vez, de los productos relacionados con la alimentación.
6. Ir por delante. Las empresas que siguen esta estrategia están convencidas de que a medio plazo habrá más legislación, más interés por parte del consumidor y más sensibilidad hacia la protección del planeta. Y se preparan ya para cumplir con los estándares más exigentes. Es el caso, por ejemplo, de Virgin Air, que está sustituyendo toda su flota de aviones por máquinas más eficientes con el objetivo de tener la flota con menos emisiones de CO2 de todo el sector aeronáutico.

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La prensa digital española ya ha tomado el relevo al papel. A pesar de su juventud, y aunque aún es pronto para llegar a conclusiones sobre su relevancia definitiva en el campo informativo, su desarrollo en el terreno de las audiencias es más que notorio.

Esta es la principal conclusión de una sesión sobre el presente y futuro de la prensa digital en España –celebrada esta semana en el campus de Madrid– bajo la dirección académica del profesor Juan Manuel de Toro, director del centro de investigación del IESE, Institute for Media and Entertainment (IME), y el patrocinio de la Agencia de Medios Carat. Durante el acto, se presentó el informe “La prensa digital en España 2016”, elaborado por el IME y Medios Carat.

Publicidad y medios digitales: ¿amigos o enemigos?

“Actualmente, sólo la edición impresa de El País vende diariamente 100.000 ejemplares en el quiosco, y todos los demás periódicos tienen más lectores en su formato digital que en su versión en papel, lo que demuestra que los online, independientes o ligados a una cabecera tradicional, pronto se convertirán en los hermanos mayores de la prensa nacional en papel”.

Así de contundente se expresó Ignacio Escolar, director de Eldiario.es, que aseguró que los diarios de internet han venido para quedarse.

Marta San Pedro, directora de investigación de Carat, se mostró extremadamente confiada en la capacidad de la publicidad para sostener en el medio plazo estos medios.

La directiva apuntó que no hay una cifra oficial de volumen de ingresos publicitarios de los diarios online en España, pero que, por estimaciones, se puede concluir que en 2015 rondaron los 184 millones de euros. Los ingresos publicitarios en internet ascendieron a 1.250 millones de euros y los ingresos publicitarios en prensa a 878 millones.

“Todavía hay bastante recorrido publicitario. Los digitales tienen capacidad de audiencia, una audiencia en muchos casos muy cualificada, y posibilidades de exposición publicitaria, el problema es que su capacidad de proyección y soporte queda diluida en el conjunto del mercado de internet y los anunciantes a veces la desconocen, o desconfían de ella”.

Sin embargo, hay expertos más pesimistas sobre la supervivencia de estos medios digitales. Es el caso de Jesús Cacho, director de VozPópuli, quien señaló que los medios digitales “viven de la caridad de los ocho grandes anunciantes, Telefónica, El Corte Inglés, Repsol, los grandes bancos y las cajas de ahorro”.

Suscriptores, fuente de ingresos y de "independencia"

Marta San Pedro animó a los periódicos a mejorar el perfil de su base de suscriptores y a completar la oferta comercial con una sección de data de calidad “que los anunciantes y agencias están empezando a demandar y que, sin duda, será otra vía de crecimiento en los próximos años”, dijo.

En la misma línea, Ignacio Escolar recordó que Eldiario.es cuenta con un pool de suscriptores, alrededor de 20.000, que “pagan por leernos, porque están convencidos de que somos un periódico realmente independiente”.

Y añadió que la independencia pivota sobre cuatro pilares: propiedad, rentabilidad, deuda y fuentes de financiación: “Cuando no se es rentable, hay deudas, la propiedad tiene determinados intereses, o no están claras las fuentes de financiación, la independencia corre peligro”.

A este asunto también se refirió John Müller, director adjunto de El Español, quien aseguró que se ha perdido el respeto a la verdad, no hay estímulos para buscarla. “Hemos pasado de una cultura alfabética a una cultura mosaico, rápida, instantánea, visual, y en este tránsito, que aún no ha concluido, estamos perdiendo muchas cosas, una de ellas es el escrúpulo por contar las cosas como realmente han ocurrido”.

Jesús Cacho mencionó el ajuste permanente de costes que vive la prensa digital y la dificultad que esto entraña: “Nos vemos obligados a ajustar costes hasta el infinito, pero a un buen periodista hay que pagarle lo que vale. Das una patada a una piedra y aparecen 100 profesionales, pero uno que tengan en su agenda a dos consejeros generales y a un director general, eso es otra cosa”.

Por último, el fundador de VozPópuli auguró en el medio plazo una restructuración de las cabeceras: “Vivimos un proceso de achatarramiento de los medios digitales, creo que más pronto que tarde veremos en el sector un proceso de desaparición de cabeceras o su concentración”.

La confianza en las personas–tanto en empleados, como en consumidores– y la innovación local sin perder de vista la marca y la estrategia centrales de la empresa son las claves del éxito, sobre todo en un mercado tan competitivo y cambiante como China.

Ese fue el mensaje de Glen Walter, CEO de Coca-Cola Bottling Investment Group China, en una sesión esta semana en Shanghái con antiguos alumnos del IESE y alumnos de la China Europe International Business School (CEIBS), escuela asociada al IESE.

“El ingrediente secreto no está en esa lata roja. El verdadero ingrediente secreto son las personas”, aseguró. También hizo hincapié en que motivar a los empleados para que cultiven lo que denomina “las tres 'P'” –pasión, perseverancia y sentido del propósito– es fundamental para el negocio de Coca-Cola en China, su tercer mercado más importante.

“Si queremos que nuestro negocio crezca, la única manera de lograrlo es haciendo que también crezcan nuestros empleados y nuestra capacidad”. En ese sentido, añadió, Coca-Cola tiene mucho en común con el IESE, cuyo director general, Franz Heukamp, abrió el encuentro destacando la apuesta de la escuela por la ampliación del personal docente, con diez nuevas incorporaciones, y el uso de la tecnología en los cursos.

La fórmula secreta

Según Walter, el fomento de un sentido de pertenencia a “una familia mucho más grande, una unidad de apoyo que quiere que tengas éxito” empuja a los empleados a salir de su zona de confort e innovar. Algo especialmente necesario en China, donde los competidores locales “son cada vez más formidables” y “a riesgo de caer en estereotipos, la primera reacción de muchos de mis compañeros de equipo cuando les animamos a emprender nuevas experiencias o proyectos suele ser: ‘Seguro que no lo voy a hacer bien, y perderé credibilidad y prestigio’”.

Lo que no es ningún secreto es el éxito que ha tenido Coca-Cola en China en los últimos treinta años. La que Heukamp calificó como “probablemente la mayor marca del mundo”, fue también, apuntó Walter, una de las primeras empresas estadounidenses que regresó a China en 1979, cuando Pekín y Washington restablecieron sus relaciones diplomáticas.

La compañía tiene hoy en el país más de 45 plantas y nueve de sus veinte “marcas multimillonarias”, en palabras de Walter, siendo el mercado chino el más importante del mundo para una de ellas, Sprite.

Y pese a la reciente desaceleración, que ha ralentizado el crecimiento de los beneficios, la empresa mantiene el compromiso de invertir más en China y se muestra “muy, muy optimista” sobre el potencial del país, ahora que el foco de su economía está pasando “de las infraestructuras al consumo. La gente come más fuera, va más al cine, viaja más, va más a los parques temáticos. Ese es el núcleo de nuestro modelo de negocio”.

Aun así, la compañía no se puede permitir el lujo de ser complaciente dado el rápido crecimiento de las empresas de consumo locales: “Tan solo llevo cuatro años en China, pero cuando vas a una tienda de conveniencia o un supermercado y ves los productos de los competidores locales, te das cuenta de que sus capacidades han crecido exponencialmente durante estos cuatro años”.

Hay que ser rápidos

Este contexto plantea un reto doble para los directivos de una empresa como Coca-Cola: la necesidad de innovar para seguir el ritmo de competidores tan ágiles y, al mismo tiempo, mantener el foco en tu estrategia.

“Sobre todo en China, es fácil perder de vista tu estrategia debido al ritmo de innovación de la competencia”, reconoció Walter. “Pero tampoco quieres aferrarte demasiado a ella y pasar por alto oportunidades. Por eso veo nuestro modelo de negocio así: en un 70%-80%, nos aproximamos al mercado como una empresa de bebidas global y nos valemos de las tendencias de consumo y las mejores prácticas de todo el mundo; y el restante 30% debería ser aquello en lo que tenemos puestas nuestras antenas y tratamos de entender”.

Pero como hay todavía 600 millones de chinos que nunca han probado la Coca-Cola –“una de las cosas más tristes que he escuchado en mi vida”, bromeó–, el país sigue ofreciendo “un gran potencial para impulsar nuestro negocio principal y aumentar la penetración de Coca-Cola. Aunque la otra oportunidad es modificarlo ligeramente para adaptarnos al consumidor local. No en todos los sitios funciona lo mismo”.

Así, en China, donde las bebidas lácteas tienen una cuota de mercado significativamente mayor que las carbonatadas, la compañía ha desarrollado Minute Maid Pulpy, una popular bebida de leche y frutas que no “existía en ninguna otra parte”. También ha escuchado los sabios consejos de personas como los empleados que tiene en Harbin, en el noreste del país, donde los inviernos son largos y duros.

“La primera vez que fui allí en invierno, el equipo me preguntó si había probado alguna vez una Coca-Cola caliente con jengibre y les dije que no tenía ni idea de lo que estaban hablando”, recordó Walter. “Y todas las madres y abuelas me dijeron que, si estás resfriado, calientas una Coca-Cola en un hervidor, le añades jengibre y es la bebida más mágica que puedes tomar”.

Tras ver que la Coca-Cola caliente con jengibre se vendía a muy buen precio en eventos públicos como el famoso festival de esculturas de hielo de Harbin, Walter y se lanzaron de lleno: “Vamos a envasar y comercializar una Coca-Cola de jengibre. Tiene un sabor fantástico fría y ¡se puede beber caliente!”, rió. “Así que ahora sabemos que podemos intentar adaptar nuestras marcas principales al consumidor chino de un modo auténtico, basándonos en sus preferencias”.

Otra posibilidad es desarrollar nuevas marcas que “podrían dedicarse exclusivamente al comercio electrónico”.

En un país obsesionado con la tecnología, en donde “entre 900 y 1.000 millones de personas ven televisión en su móvil” y las redes sociales son enormemente influyentes, ideas novedosas como esa son importantes, “hay que tratar cosas nuevas continuamente. Desde el pasado verano, somos una de las primeras empresas que trabajan con Tencent –la mayor operadora de redes sociales de China– para emplazar nuestras marcas en juegos”, comenta Walter.

Los verdaderos líderes merecen toda la confianza

Más que nunca, la clave es confiar en los consumidores, que ahora son los verdaderos “embajadores de marca, los mejores vendedores de nuestras marcas, de ahí que les animemos a publicar anécdotas en Internet y crear una experiencia con la que puedan relacionarse con amigos y familiares”.

También son necesarias nuevas formas de relacionarse con el otro grupo central de la compañía: su personal. Según Walter, “a la gente le gusta la idea de hacer algo positivo por los demás”, como las 140 Escuelas de Esperanza para niños desfavorecidos que Coca-Cola has financiado en zonas rurales de China.

Y, para que la empresa siga siendo innovadora, es igualmente importante aproximarse a los empleados más jóvenes de otra manera. Así, informó que Coca-Cola está “probando un enfoque más equilibrado” de los indicadores clave de rendimiento (KPI) a la hora de evaluar a su personal en las áreas creativas del negocio.

“En una gran multinacional, esos KPI tan rígidos pueden resultar desalentadores, sobre todo para los millennials, que quieren trabajar en un entorno más creativo”, admitió Walter. “Necesitamos un modelo mucho más atractivo para los profesionales más jóvenes y emprendedores, así que vamos a experimentar, a ver cómo va”.

Pero en tanto que directivo, sobre todo en un país como China, añadió, también hay que procurar que el ritmo de cambio de la empresa sea realista. “La mayoría de los directivos desean hacer más de lo que puede permitirse su compañía o superando las capacidades de la organización”, advirtió.

“Puedes rodearte de un equipo directivo muy competente, pero la estrategia la han de ejecutar quienes se encuentran cuatro niveles por debajo. Es su motivación o capacidades lo que realmente importa. En ocasiones lo hacemos muy bien, en otras es: ‘Jefe, no nos las apañamos con esto, será mejor que dé marcha atrás’”. Por eso, insistió Walter: “El foco y la disciplina, así como entender el ritmo, es una de las ideas en las que más trabajo”.

Esta semana el director general del IESE, Franz Heukamp, ha continuado sus encuentros con antiguos alumnos, alumnos y líderes empresariales de toda Asia en Tokio, Hong Kong y Singapur.

Dicen que en las familias empresarias el gen emprendedor se transmite de generación en generación.

Y así ha sido en el caso de Júlia Puig, miembro de la cuarta generación de una familia que lleva más de cien años levantado un negocio hasta convertirlo en el sexto productor de perfumería selectiva en el mundo, el Grupo Puig.

Sin embargo, Júlia no trabaja en el grupo. Ella ha decidido iniciar su propio camino al margen de la empresa familiar y apostar por la creación de una start-up.

Ella y su abuelo, Mariano Puig, han asistido recientemente a una sesión sobre las oportunidades de las plataformas digitales junto a la profesora Júlia Prats en el campus del IESE en Barcelona.

Opportunity network

Júlia Puig es directora comercial y miembro del equipo fundador de Opportunity Network, una red social empresarial que trata de satisfacer las necesidades de dirigentes empresariales: desde buscar un socio para invertir en Asia, hasta encontrar una empresa para colaborar en el desarrollo de un nuevo producto.

Fundada en Nueva York en 2014 y con oficinas también en Barcelona, la empresa ha firmado acuerdos de colaboración con distintas entidades financieras internacionales para promocionar su plataforma entre sus clientes. Hoy, esta “start-up” cuenta ya con más de 13.500 miembros en 130 países, y ya ha conseguido un flujo de transacciones valorado en más de 40 millones de dólares.

Los tiempos cambian

Para Mariano Puig (PDG‘64), miembro de la segunda generación al frente de la empresa familiar, artífice de la internacionalización de la compañía y abuelo de Júlia, opina que, en su época, hubiera sido de gran utilidad contar con una plataforma como Opportunity Network: le hubiera allanado el camino en el proceso de encontrar un distribuidor para el mercado americano.

Durante la sesión explicó cómo se las arregló para introducir los perfumes de Puig en los distintos mercados internacionales allá por los sesenta –hoy el Grupo Puig obtiene más del 90% de su facturación en el exterior–.

El auge de las plataformas digitales

El caso de Opportunity Network no es un fenómeno aislado. Tenemos muchos ejemplos de plataformas digitales: Facebook, Airbnb, Uber, LinkedIn, Alibaba… Su actividad no es vender productos, sino generar negocio reuniendo en una misma plataforma la oferta y la demanda para un determinado mercado, creando vínculos e intercambios de valor sin dejar de actuar como meros intermediarios. Pero, eso sí, creando unos efectos de red que son los que garantizan la escalabilidad y rentabilidad de su propuesta.

Para Júlia Prats, profesora de Iniciativa emprendedora del IESE, estos modelos de negocio basados en el uso de plataformas suponen ir un paso más allá en la digitalización.

La llegada de Internet, explica la profesora, supuso la posibilidad de acceder a una “fórmula de distribución mucho más eficaz y eficiente, ya que permite llegar a mercados mucho más grandes con una inversión mucho más pequeña, bajando los costes de distribución prácticamente hasta cero”.

Sin embargo, en el caso de las plataformas digitales, “no solo son mucho más eficaces y eficientes a la hora de llegar a nuestros clientes, sino que además permiten conseguir mejores márgenes en la parte de producción”, explica Prats.

“Nos estamos encontrando con una ‘revolución’ porque los márgenes a los que estábamos acostumbrados cuando el negocio era lineal son ridículos en comparación con los que puede promover el efecto red de una plataforma”.

Tres factores de éxito

¿De qué depende el éxito de una plataforma digital? Según la Prof. Júlia Prats, hay tres factores clave que determinan la viabilidad de este tipo de negocios:

1. La facilidad para conectarse y realizar transacciones a través de la plataforma.
2. La capacidad para atraer a participantes en los dos lados del mercado (productores y consumidores).
3. La capacidad para crear intercambios de valor para cada uno de los participantes.

Si alguno de estos tres pilares falla, el efecto red se pierde y la plataforma “se cae”. En cambio si los tres funcionan como deben, todo el sistema se retroalimenta y aumenta su valor.

“A mayor número de productores en nuestra plataforma, mayor valor podemos ofrecer a nuestros clientes; a mayor número de clientes, mayor valor podemos ofrecer a nuestros productores. Y, por tanto, hay un incentivo positivo para que todo esto se vaya retroalimentando”, concluye Prats.

“Lo más importante no es cuánto va a crecer el PIB, ni cuán más ricos vamos a ser dentro de tres o cinco años, sino más bien hacia dónde va nuestra sociedad”.

Así iniciaba el profesor Antonio Argandoña su intervención en la sesión de Alumni“España: productividad, salarios y empleo”, con una llamada de atención sobre la dimensión social de los grandes desafíos que enfrenta la economía española a medio y largo plazo.

Desafíos que están directamente relacionados con los problemas estructurales que arrastra nuestro modelo productivo y que, como apuntaba también el profesor Alfredo Pastor, son “complejos y de larga duración, de los que no se resuelven ni en un año, ni en dos, ni en una legislatura”.

Las deficiencias del mercado laboral español

El profesor Argandoña diagnosticó de los ocho problemas del mercado de trabajo español, cuyas deficiencias son, en gran medida, las responsables de la precarización de nuestra economía. A saber:

1. La tasa de desempleo es muy elevada –incluso cuando hay crecimiento, el desempleo es elevado–.
2. Alto desempleo de jóvenes y de trabajadores poco cualificados.
3. Dificultades para que los parados encuentren un nuevo empleo sostenible.
4. Dualidad en el mercado. Existen dos categorías bien diferenciadas de trabajadores: los que tienen contratos indefinidos (muchos de ellos, sobreprotegidos) y los que tienen contratos temporales (claramente desprotegidos y apenas sin derechos).
5. Los salarios son bajos para un gran número de trabajos: ¿conviene aumentar el salario mínimo? ¿O proporcionar una renta mínima a todos?
6. La tecnología parece conspirar contra la creación y conservación de puestos de trabajo con salarios suficientes.
7. ¿Es posible un equilibrio entre seguridad y flexibilidad en el empleo?
8. ¿Es sostenible el Estado del bienestar?

Para el profesor Argandoña, la solución pasa por flexibilizar el mercado laboral, especialmente en lo que se refiere a la retribución y a la modulación del coste del despido. Pero sin caer en la trampa de ganar productividad a costa de contratar o despedir a los trabajadores discriminándoles por razones que no tienen nada que ver con su rendimiento.

“Se trata de proteger al trabajador, no el puesto de trabajo. Si proteger el puesto de trabajo significa proteger al trabajador atrincherado detrás del puesto a costa del otro, entonces esto es injusto, además de ineficiente, y de crear divisiones”, afirma Argandoña.

El futuro de las pensiones y del trabajo

Alfredo Pastor, por su parte, fue el encargado de analizar las consecuencias de todos estos problemas sobre el Estado del bienestar.

Consecuencias que el profesor resumió en una frase: “Con la demografía, el nivel de empleo y los salarios que tenemos, nuestro Estado del bienestar no se puede mantener durante mucho tiempo”.

En los próximos treinta años, y si se mantienen las condiciones que tenemos ahora, añadió, “las pensiones perderán aproximadamente el 30% de su valor: nuestras pensiones serán pensiones asistenciales”.

El problema de la sostenibilidad del sistema de pensiones se agrava si tenemos en cuenta las dos amenazas que, según el profesor Pastor, se ciernen sobre el futuro del trabajo.

Por una parte, el problema de las recuperaciones con desempleo (“jobless recoveries”), un fenómeno estudiado que se caracteriza por un crecimiento de la economía –tras un periodo de recesión– que no va acompañado de un crecimiento parejo del empleo, sino más bien de un estancamiento, o incluso de un crecimiento negativo de la ocupación.

Y, por otra, el fenómeno de la polarizacióndel mercado de trabajo, según el cual se crea empleo y suben los salarios en los dos extremos de la escala, es decir, para los trabajadores menos cualificados y para los muy cualificados. Pero no para la franja media, que es la que engloba a la mayoría de la población activa.

En resumen: “Cada vez parece que se necesita menos gente, y se necesita gente en los dos extremos. En el medio no. Este es un fenómeno nuevo, porque nosotros estábamos acostumbrados al ascensor social”.

Estas amenazas para el futuro del trabajo, según explicó Pastor, tienen su origen en dos causas con efectos muy distintos:

• la globalización, que conlleva la tendencia a una convergencia –no precisamente al alza— de los salarios a nivel mundial, y
  
  

• la revolución tecnológica, que amenaza con destruir los puestos de trabajo más susceptibles de ser automatizados y, por tanto, más vulnerables.

La revolución tecnológica y su impacto en el empleo

Ante la amenaza que supone la revolución tecnológica, y la destrucción masiva de empleo que tantos expertos e informes auguran, el profesor Pastor tranquilizó al auditorio recordando que esto no ha ocurrido nunca antes: “No observamos una destrucción masiva de empleo, sino una transformación”.

“El problema que tenemos que abordar de verdad es que la gente se adapte para poderse incorporar al empleo, que no se quede gente en la cuneta”, subrayó.

Pastor se mostró más bien escéptico acerca de las políticas activas para influir en la dirección de la tecnología y tratar de minimizar el impacto negativo que pueda tener sobre el empleo (como los impuestos sobre los robots, o el establecimiento de una renta mínima). Y mucho más partidario, en cambio, de apostar por las políticas de adaptación del trabajador a lo que va a venir. Pero, ¿cómo?

Más formación e implicación de las empresas

“La respuesta es, siempre, educación”. El problema, señaló, es que las instituciones docentes no saben qué es lo que la tecnología va a exigir de los trabajadores en los próximos años. Las que lo saben son las empresas. Por consiguiente, “tiene que haber una implicación mucho más directa de las empresas en las políticas de formación”.

“No se puede proteger el puesto de trabajo porque no sabemos cuál va a ser”, resalta Pastor. Se puede proteger al trabajador a la “entrada”, ofreciéndole una formación que le permita adaptarse mejor a las cosas nuevas que vienen –“y si me preguntáis cuál, os diré que no lo sé”, reconoció Pastor— y a la “salida”, consiguiendo que cuando uno sale de un empleo tenga una cierta seguridad de que va a conseguir otro.

"Eso significa tener un servicio de colocación que funcione”, afirma. Algo que, claramente, no tiene la economía española, que precisa de una reorientación urgente tanto de la función de los servicios públicos de empleo como de la de los sindicatos, tal y como señalaron ambos profesores.

¿Por qué podría resultar una desventaja para las mujeres directivas cambiar de empresa? Si una directiva permanece en una empresa y es ascendida internamente hasta el comité de dirección, puede recibir paquetes salariales más equitativos respecto a los hombres, produciendo una reducción de la importante brecha salarial entre sexos que aún persiste en lo más alto de la escalera corporativa.

Esta es la principal conclusión que se desprende del estudio“The Effect of the External Labor Market on the Gender Pay Gap among Executives”, realizado por la profesora del IESE Marta Elvira y Cristina Quintana-García, profesora de la Universidad de Málaga.

“Al contrario de lo que muchos pensábamos, el acceder a puestos directivos desde fuera de una empresa no favorece la equidad en compensación: al menos en sectores de alta tecnología, vemos que se paga mejor a las mujeres cuando ascienden a dichos puestos desde dentro. Pese a que cada vez es más común cambiar de trabajo, hay que tener en cuenta el coste en el avance profesional”, afirma la profesora del IESE.

Pero, ¿cuál es la razón de esta diferencia? Las autoras explican que las promociones internas se basan en datos observables, mientras que la retribución de una mujer que proviene de otra empresa podría ser "altamente subjetiva", simplemente porque se sabe menos sobre su rendimiento. Y, en las decisiones altamente subjetivas, la discrecionalidad puede aumentar el peso de los sesgos sean conscientes o no.

En su investigación, Elvira y Quintana-García analizaron datos relativos a 814 altos directivos –provenientes de 105 empresas cotizadas estadounidenses de alta tecnología entre 2006 y 2011– para comparar la retribución (parte fija y variable) de los altos directivos y directivas, tanto de los que habían sido promocionados internamente, como de los que procedían de otras empresas.

¿Qué factores afectan al salario?

La investigación contempla muchos factores que afectan al salario, independientemente del género, como el tamaño y rendimiento de la empresa, la experiencia laboral (antigüedad y posiciones ocupadas) y las prácticas organizativas.

En concreto, las autoras tienen en cuenta tres prácticas de la organización que afectan positivamente al salario de los directivos: "La promoción de la discriminación positiva; la existencia de una política de conciliación entre la vida personal y el trabajo; y el apoyo al desarrollo de las competencias laborales y la carrera profesional".

¿Qué sucede cuando coinciden todos estos factores? Que ser mujer va ligado a una remuneración más alta. Pero cualquier ventaja de género desaparece cuando se contrata a una directiva de otra compañía.

El estudio afirma que a las directivas se las penaliza bastante más en su compensación variable (primas, extras, opciones, etc.) que en su salario base. Básicamente, los salarios base son más transparentes y objetivos, mientras que el resto es más subjetivo. Esta diferencia es importante porque a nivel directivo, y especialmente en empresas tecnológicas, la retribución variable es el componente principal de la compensación.

“En la muestra analizada, la prima media de los directivos es siete veces mayor que el salario base. De nuevo, las decisiones más subjetivas se asocian con una mayor brecha salarial, con las mujeres llevándose la peor parte, quizás porque las consideren más reacias al riesgo”, concluye Marta Elvira.

Por suerte, el estudio comprueba que la presencia de mujeres en altos cargos directivos ayuda a reducir la brecha salarial entre hombres y mujeres.

Estudio completo

Las mujeres controlan unos ingresos globales equiparables a la suma del PIB de China e India. Toman o participan en un 80% de las decisiones de compra. Suponen más de la mitad de la fuerza laboral mundial. Y superan a los hombres en el número de títulos universitarios y doctorados obtenidos.

Sin embargo, nada de esto se ve reflejado en los consejos de administración de las empresas, donde hay más CEO llamados “John” que mujeres consejeras delegadas.

La desigualdad de género supone una pérdida de talento que el mundo no se puede permitir. No solo por una cuestión de justicia, sino porque la evidencia empírica ya ha demostrado que las organizaciones con una mayor presencia femenina en sus órganos de gobierno son más competitivas y rentables.

El IESE lleva décadas contribuyendo al empoderamiento de las mujeres y abogando por una mayor diversidad de género en los órganos de decisión de empresas e instituciones.

Una apuesta y un compromiso por el liderazgo femenino que se ha reforzado con la creación de IESE Women in Leadership (I-WIL), una plataforma que centraliza todos los recursos que el IESE pone a disposición de las mujeres con el objetivo de impulsar el desarrollo de sus capacidades directivas y apoyarlas en la conquista de posiciones de liderazgo.

Mucho más que networking

IESE Women in Leadership (I-WIL) está concebida como una comunidad de global para mujeres de todas las edades y en cualquier estadio de su carrera profesional: desde profesionales con potencial de liderazgo que desean acceder a posiciones directivas (I-WIL Professionals Club) hasta mujeres que ya han logrado un puesto en el consejo de administración (I-WIL Boards Club), pasando por directivas y ejecutivas con años de experiencia y posibilidades de llegar a consejeras (I-WIL Executives Club).

Pero I-WIL es mucho más que una potente red de networking. Su misión es fomentar la diversidad y la igualdad de oportunidades para aumentar la presencia de las mujeres en los consejos de administración de las empresas y en los órganos de poder de todo tipo de instituciones.

Con este fin, investiga acerca del liderazgo femenino y el impacto positivo que, según se ha constatado en diversos estudios, tiene en los negocios y en la sociedad. Y trabaja también para divulgar estas investigaciones, compartiendo hallazgos con gobiernos y organizaciones de todo el mundo, para favorecer un cambio de mentalidad que impulse la presencia de más mujeres en los negocios.

Formando a la próxima generación de mujeres líderes

I-WIL cuenta con una amplia oferta de sesiones formativas y programas específicamente diseñados para impulsar el liderazgo femenino y ayudar a las mujeres a romper los techos que frenan el desarrollo de sus carreras profesionales.

Una intensa agenda de actividades que incluye:

• Programas enfocados
  Programas intensivos para mujeres que desean ascender a posiciones directivas o aspiran a ocupar un puesto en el consejo de administración.
  
  

  • Mujeres en consejos de administración
    27-28 de febrero y 3-4 de abril, Madrid
    
    

  • Mujer y liderazgo
    27, 28 y 29 de junio, Barcelona 
     

• Eventos de networking
  Desayunos y encuentros con mujeres líderes de todo el mundo, que comparten sus experiencias y aprendizajes sobre cómo gestionar una carrera profesional de éxito sin renunciar a ser mujer. 
  
  

• Mentoring
  Empresarias y altas directivas con una carrera consolidada ofrecen orientación y consejo a jóvenes profesionales sobre cómo trazar una trayectoria que les permita conciliar sus ambiciones laborales con sus proyectos personales.
  
  

• Conferencias académicas
  Jornadas de debate y reflexión sobre el liderazgo femenino y los frenos e impulsores en la trayectoria profesional de las mujeres directivas. Estas sesiones cuentan con ponentes internacionales y expertos de reconocido prestigio en áreas críticas como la selección de talento, la diversidad, las políticas de conciliación o la gestión del riesgo personal y familiar.
  
  Durante este curso académico I-WIL celebrará dos importantes conferencias internacionales:
  
  

  • VII International Conference of Work and Family: The (New) Ideal Worker, 3-4 de julio, Barcelona
    
    

  • Academic Conference of Women in Leadership: Women and (New) Leadership, 4-5 de julio, Barcelona

Para más información no dejes de visitar la web de IESE Women in Leadership (I-WIL)

La política de la Administración Trump sigue siendo demasiado vaga como para prever cuál será la evolución de la economía de Estados Unidos en los próximos años, aunque los elegidos por el nuevo presidente para ocupar los más altos cargos de su Gobierno mueven a la esperanza.

Esa es la opinión que varios miembros del Consejo Asesor del IESE en Estados Unidos han expresado ante alumnos de MBA en el campus de Barcelona. El Consejo, que celebra estos días su reunión anual, está formado por líderes de empresas e instituciones estadounidenses y tiene por misión guiar y promover el desarrollo de la escuela en el país.

Un consuelo entre tanta incertidumbre

Según John Schmitz, de Prime Policy Group, “Trump ha demostrado no ser tan malo como se decía”. El empleo, por ejemplo, ya está dando señales de crecimiento en industrias como la aeroespacial y la automovilística.

Junto a Schmitz, otros panelistas también se alegraron de los elegidos por Trump para dirigir la política económica y la seguridad, así como de su candidato al Tribunal Supremo. Los consideraron profesionales sensatos y experimentados que incluso se han desmarcado de las promesas que Trump hizo en campaña.

“Tengo la teoría de que Trump sabe que no puede fiarse de sí mismo”, afirmó Tom Castro, presidente y CEO de El Dorado Capital, razón por la cual habría nombrado a personas competentes para los puestos clave. “Frenarán a Trump, que es lo que, en mi opinión, él mismo quiere”.

Además, existen controles institucionales que limitan la acción del nuevo presidente. “Nuestro sistema está diseñado para frenar a personas como Trump. No puede hacer lo que le venga en gana”, añadió Castro.

Divergencias entre grandes y pequeños

Sin embargo, hubo claras diferencias entre los grandes inversores y las pequeñas empresas en su valoración de los primeros meses de la Administración Trump.

Fritz Folts, socio gerente y estratega jefe de inversión de 3 Edge Asset Management, no se mostró sorprendido por la subida de los mercados de capitales, puesto que están descontando una bajada de impuestos y un aumento del gasto. Pero, con el tiempo, querrán ver datos que confirmen la robustez del crecimiento económico, la reducción de impuestos y el aumento del gasto en infraestructuras, de lo contrario las ganancias se evaporarán rápidamente.

“Está la fase de la esperanza en la que nos encontramos y la de la realidad a la que nos enfrentamos”, explicó Folts, antiguo alumno del IESE. Y la fase de la realidad puede ser positiva o negativa en función de las decisiones que se tomen.

Según Alan Glazen, fundador de la empresa de desarrollo comunitario Glazen Urban, Trump ha sido hasta ahora poco menos que desastroso para las pymes y el centro de las ciudades. El anuncio de la reforma sanitaria ha conmocionado a las pequeñas empresas, mientras que los recortes propuestos en artes y cultura harán que el centro de las ciudades sea menos atractivo para trabajar o vivir.

“Las pequeñas empresas hemos quedado al margen”, aseguró Glazen. “Trump nos asusta, nos avergüenza y nos paraliza”.

Una elección con moraleja

En lo que sí coincidieron todos los panelistas es que la elección de Trump ha sido todo un toque de atención para Estados Unidos, en el sentido de que ha dejado traslucir el hastío ciudadano con el establishment de Washington y los medios de comunicación, así como las divisiones socioeconómicas del país. Por eso, alertaron, el cumplimiento de las promesas radicales que hizo Trump a los desencantados será uno de los grandes retos de su presidencia.

Para Schmitz, “la elección de Trump es un espejo de las divisiones de nuestra sociedad” y el nuevo presidente tendrá que ofrecer beneficios económicos concretos a sus votantes.

Y sea cual sea finalmente su dirección económica, Trump ya ha dado la vuelta a la política estadounidense. “La novedad es que nuestra política se ha venido abajo. Los dos partidos lo han hecho”, concluyó Castro. “Y Trump lo ha entendido mejor que nadie”.

En un contexto de tipos bajos y fuerte regulación, parecería que el sector asegurador vive sus horas más bajas pero, más allá de la coyuntura, la industria se mueve a toda velocidad al calor de la transformación digital. Nuevos jugadores tecnológicos –las denominadas insurtech– y modelos de negocio basados en el big data están revolucionando un sector con fama de monótono y poco innovador.

Así se puso de manifiesto en el 7º Encuentro del Sector Seguros, que tuvo lugar ayer en el campus de Madrid bajo la dirección académica del profesor Jorge Soley y con el patrocinio de EY España.

Oportunidades sí, pero también riesgos

Según los representantes del sector, la irrupción de las nuevas tecnologías está obligando a las compañías del sector a redefinir sus estrategias y modelos de negocio. Esta transformación ofrece múltiples oportunidades, pero también supone riesgos.

La presidenta de UNESPA, Pilar González de Frutos, advirtió sobre la competencia –“no siempre leal”– de las insurtech, las start-ups que utilizan los avances digitales para crear, dentro del sector de los seguros, nuevos productos y nuevas formas de ofrecerlos.

“Sin duda, las insurtech son un acicate para la competencia, siempre beneficiosa, pero deben competir con las mismas reglas de juego. Las exigencias deben ser iguales para todos”, aseguró.

Y es que, como señaló Mirenchu Villa, directora general adjunta de Negocio Asegurador de Grupo Mutua, “la regulación tiene una función primordial: garantizar la seguridad del consumidor”. Esta directiva reivindicó las palabras de González de Frutos afirmando que “el hecho de que existan nuevos canales de distribución de seguros es bueno. No se debe actuar contra ellos. Pero lo importante es que el ámbito regulatorio sea igual para todos. Para las aseguradoras y para los nuevos jugadores. Y todo ello en beneficio del consumidor”.

El valor del big data

“Si hay una industria que se sustenta sobre la información, esa es la industria aseguradora”, afirma Vicente Cancio, CEO de Grupo Zurich España, aludiendo a la importancia que tiene el big data –análisis masivo de datos– en el diseño de productos personalizados.

“Extraer valor a todos los datos que manejamos es nuestra gran oportunidad”, reafirmó Antonio Trueba, director general de VidaCaixa.

Sin embargo, no es tarea fácil: “El quid de la cuestión está en sintetizar toda la información y seleccionar la que resulta verdaderamente relevante”, explicó Ignacio Eyres, director general de Caser Seguros.

En este punto surge la disyuntiva entre tecnología y personas: “La inversión en personas, en un buen equipo que sepa extraer valor, es más importante que grandes inversiones en tecnología”, opinó Mirenchu Villa –quien recordó que el big data está ayudando a afinar la tarificación y también el fraude–.

Regulación y política monetaria, el talón de Aquiles del sector

Durante el encuentro también se hizo eco de dos asuntos que en los últimos años han acaparado gran parte del debate: la creciente regularización y los efectos de la política monetaria del BCE.

Sergio Álvarez Camiña, director general de Seguros y Fondos de Pensiones, reconocido que los niveles regulatorios, con distintas capas, nacionales y comunitarios, se han complicado muchísimo. En su opinión, el riesgo regulatorio es real, “pero esto es algo que las compañías de seguros deben asumir e incorporar a la gestión ordinaria y diaria”, dijo.

También Denis Kessler, presidente & CEO de SCOR SE, aludió a este asunto señalando que no es sencillo desregularizar, rebajar las exigencias impuestas, pero sí frenar su avance.

Por lo que se refiere a las dificultades de la industria para ser rentable en un entorno de tipos de interés bajos, Andrés Romero, director general de SantaLucía, reconoció que “es más sencilla una gestión con tipos de interés altos, pero somos aseguradoras, nuestra materia prima es el riesgo y tenemos que acostumbrarnos a asumir riesgos diferentes”, dijo.

En busca de una nueva relación con el cliente

Tomás Alfaro, director de Negocio de Aegon Seguros, señaló que actualmente la industria española tiene tres problemas: los bajos tipos de interés, las exigencias de Solvencia II y la obligación de establecer un nuevo tipo de relaciones con el cliente.

“La normativa nos obliga a demostrar a nosotros que el cliente puede aceptar el riesgo, y eso es muy complicado. Para mantener la rentabilidad nos vamos a ver obligados a trasladar el riesgo al cliente, pero la regulación nos dice que el cliente no es responsable, los responsables somos nosotros. Es la cuadratura del círculo”, explicó Alfaro.

Esta reflexión suscitó la intervención de Cristina del Ama, directora general de Allianz Seguros: “Yo también creo que debemos ir a un tipo de producto en el que el riesgo sea asumido por el tomador, pero la venta hay que hacerla bien y con transparencia. Pasar de vender productos garantizados a productos de riesgo no es fácil, pero tenemos que hacerlo bien para no incurrir en riesgo reputacional”.

Andrés Romero coincidió: “Si trasladamos todo el riesgo al cliente nos convertiremos en otra industria, seremos otro tipo de operadores financieros. Tenemos que ofrecer rentabilidad al cliente como tenemos que fomentar la cultura del ahorro. No sólo por necesidades del negocio, también porque es una obligación social”.