La valoración de las empresas extranjeras sobre el clima de negocios en España ha mejorado en el último año y ofrece perspectivas optimistas para los próximos dos años, según se desprende de la novena edición del “Barómetro del clima de negocios en España desde la perspectiva del inversor extranjero”, realizado conjuntamente por ICEX-Invest in Spain, Multinacionales por marca España y el International Center for Competitiveness del IESE.

La opinión sobre clima de negocios en España ha mejorado desde 2014 hasta colocarse en una valoración media de 2,9 sobre 5. Según el barómetro, esta mejora en las perspectivas de las empresas extranjeras se debe a que se han cumplido las previsiones en lo que se refiere a inversión como en plantillas, facturación y exportaciones.

El barómetro de 2016 se ha presentado este jueves en el Ministerio de Economía, Industria y Competitividad, en una jornada en la que se han analizado los principales resultados del mismo.

Han participado en el acto la secretaria de Estado de Comercio, María Luisa Poncela; el director ejecutivo de Invest in Spain, José Carlos García de Quevedo; Adolfo Aguilar Delgado, presidente de Multinacionales por marca España; Luis Arias Hormaechea, director de desarrollo corporativo de IESE Business School; y María Luisa Blázquez, investigadora asociada del International Center for Competitiveness del IESE.

Perspectivas de futuro

El 95% de las empresas encuestadas tienen previsto o mantener o aumentar sus inversiones en España durante 2017, lo que revela una mejora de sus perspectivas de cara a los próximos años. Además, el 95% prevén aumentar su plantilla el próximo año. En lo que respecta a la facturación, el 62% prevén un aumento en 2016 frente a 2015, mientras que sólo un 4% creen que disminuirá, y además el 69% creen que mejorará en 2017.

Las exportaciones de las empresas extranjeras desde España también mejorarán en 2016, según el 96% de los encuestados, y en 2017 según el 98%. Estas previsiones se hacen a partir de las encuestas respondidas en los meses de mayo y junio pasados.

Valoración del mercado

El barómetro cuenta con las opiniones de 700 empresas extranjeras, que dan una medida de las fortalezas que nuestro país debe mantener y los puntos débiles que se deben reforzar.

La mayor fortaleza española está en las infraestructuras, además de algunos aspectos de la calidad de vida, y el creciente tamaño del mercado gracias a la recuperación económica y la mejora de la demanda interna.

Los puntos que hay que mejorar están relacionados con la financiación, los costes y la innovación. Otras áreas mejorables, aunque no desvelan una mala percepción por parte de los inversores extranjeros, son el dominio de idiomas, la capacidad de aprendizaje y la aceptación de responsabilidades y objetivos.

Por último, preocupan a las empresas el mercado laboral, la carga burocrática y los costes de la electricidad.
 

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Pese a los ajustes de los últimos años, el sector bancario sufre todavía una “apreciable vulnerabilidad”. El conjunto de las entidades europeas registra rentabilidades sobre el capital por debajo del 6% en media­. Y la situación de incertidumbre global causada por el brexit, el cambio de presidencia en los Estados Unidos y los retrasos en la Unión Bancaria europea añaden más interrogantes al sector. Para salvar la situación, serán necesarias fusiones, más eficiencia y mayor diversificación.

Ésta es una de principales conclusiones del 12 Encuentro del Sector Bancario que se celebró ayer, organizado por el Centro Internacional de Finanzas (CIF) del IESE con el patrocinio de EY. El foro reunió a autoridades del Banco de España y directivos de las principales entidades financieras españolas, además de contar con la presencia y las reflexiones de los profesores del IESE Juan José Toribio–director académico del encuentro– y Jorge Soley.
 

Más allá de la coyuntura

Según el subgobernador del Banco de España, Fernando Restoy, la causa de la baja rentabilidad del sector bancario tiene que ver con el “deprimido margen de intereses”, pero también con la acumulación de “activos improductivos” en los balances bancarios durante la pasada crisis. La situación se podría salvar aumentando los márgenes mediante comisiones, pero hasta la fecha esta estrategia no se ha utilizado lo suficiente. Durante la primera mitad de 2016 los ingresos por comisiones han sido un 5% inferiores a los de un año antes.

No se trata solo de una cuestión coyuntural. En opinión de Restoy, incluso, si se normaliza la política monetaria del BCE, la “creciente competencia” y el desarrollo de los mercados de capitales como fuente alternativa de financiación ejercerán una presión adicional sobre el sector. Y ello sin olvidar los mayores requerimientos de capital impuestos por los reguladores.

Opciones para la supervivencia

Ante semejante panorama, ¿solo sobrevivirán los grandes bancos? Las nuevas condiciones económicas y regulatorias podrían permitir la pervivencia de entidades de “reducido tamaño” siempre que aprovechen la ventaja que les proporciona la cercanía a clientes “muy concretos”. Es decir, banca de cercanía.

Aun así, las soluciones que apunta el Banco de España para las llamadas “entidades significativas” van en una cuádruple dirección:

• menor número de entidades más capitalizadas, es decir, fusiones
• mayor impulso tecnológico
• bancos más activos en los mercados de capitales
• y un modelo de negocio más diversificado, con amplitud de servicios financieros.

Las entidades financieras españolas ya han avanzado en esa dirección. Como ha explicado el subgobernador: desde 2007, se ha reducido el número de grupos bancarios en un 44%; se ha eliminado de los balances más del 60% de la exposición neta al inmobiliario y se han dotado unos 300.000 millones de nuevas provisiones para préstamos vivos y adjudicados. Incluso, se ha producido una “intensa recapitalización” que asciende a más de 70.000 millones desde 2008 a nivel consolidado.

Para Restoy, se trata de un enorme esfuerzo del sector. Pero también del contribuyente. Como ha recordado, los ciudadanos han aportado recursos “muy cuantiosos”, por un importe cercano al 5% del PIB destinados a proteger a los depositantes y asegurar la estabilidad financiera.

“La restructuración ha sido fruto de un esfuerzo colectivo”, ha dicho. Ahora quedan dos tareas pendientes: una revisión de la organización de la supervisión financiera y perfeccionar el régimen jurídico de las cooperativas de crédito.

China, Trump y el brexit

Pero la banca no sólo se enfrenta a un problema de rentabilidad. Las incertidumbres económicas y políticas de los últimos tiempos, como la victoria de Donald Trump y el brexit, entre otras cuestiones, ­ también están generando inquietud. A estas cuestiones se han referido los Profs. Juan José Toribio y Jorge Soley.

En opinión de Toribio, los dos próximos años estarán marcados por el comportamiento en el tablero mundial de tres países, China, Estados Unidos y Reino Unido.

Este profesor aventuró que el esperado ajuste de China, anunciado para este año se producirá tarde o temprano y auguró que la llegada de Trump traerá consigo una política expansiva más moderada, un aumento de los tipos de interés reales, como ya está sucediendo con el bono a 10 años, y un repunte de la cotización del dólar“como en la época de Ronald Reagan”.

Por lo que concierne al brexit (y su posible contagio), señaló que en la negociación con Europa estará marcada, además de por los problemas de depreciación de la libra, por el interés del Reino Unido en obtener el pasaporte único europeo y el de la UE de preservar su superávit comercial con las islas. En cualquier caso, lo fundamental de esta negociación es evitar a toda costa cualquier conato de desconfianza hacia el euro.

Las consecuencias del retraso de la Unión Bancaria Europea

A la salida de Gran Bretaña de la UE también se refirió Jorge Soley. Durante su intervención puso énfasis en la necesidad de concluir la armonización de las políticas financieras europeas “porque reducen las probabilidades de quiebra y sus costes, además de proteger los depósitos”.

Soley manifestó su absoluta confianza en que, a pesar del brexit, la unión bancaria saldrá adelante, aunque más tarde y con enormes presiones sobre la definición de un fondo de garantía de depósitos único, debido al rechazo a la mutualización de los riesgos, especialmente entre los alemanes.

A su juicio, alargar las negociaciones UE-Londres podría generar problemas de financiación y liquidez a algunas entidades y llevar al BCE a prolongar su actual política monetaria, tal vez hasta 2020.

En este contexto, es inminente la crisis de una parte de la banca en Italia, donde, según Soley, el Estado optará por una fórmula mixta (medio bail-in), que pondrá en cuestión el cumplimiento del MUR (Mecanismo Único de Resolución) y que, a la larga, podría generar un problema de credibilidad.

El reto de la transformación digital

Además de la rentabilidad y hacer frente a las incertidumbres económicas y políticas, el otro gran reto de futuro de la banca es la transformación digital.

Sobre ello versó la intervención de Carlos Torres Vila, consejero delegado del BBVA, quien señaló que el desafío actual de la banca es lograr “digitalizar la confianza de los clientes”, de tal manera que éstos perciban la misma seguridad acudiendo a una sucursal que realizando las operaciones a través de su teléfono inteligente.

“Nuestro negocio es mucho mejor a medida que vamos avanzando en la senda digital, porque todo suma”, dijo Torres Vila. En este entorno “la arquitectura de los datos” adquiere una importancia crucial para facilitar la vida financiera de los clientes y ayudarles a planificar sus necesidades económicas.

“Reina la incertidumbre en todas partes porque, por primera vez en setenta años, el pilar del mundo es políticamente inestable”. Así, en referencia a Estados Unidos, se expresó recientemente Alain Minc, consejero de CaixaBank, en un panel moderado por el profesor del IESEXavier Vives en el campus de Barcelona.

Minc y Joaquín Almunia,exvicepresidente de la Comisión Europea, debatieron extensamente sobre la situación geopolítica actual y los retos que esta plantea a la economía.

Desde el brexit hasta las elecciones presidenciales francesas del año que viene, los panelistas abordaron todos los cambios políticos en juego y sus implicaciones para el mundo, Europa y, en concreto, España.
 

El efecto Trump

Un factor clave es el resultado de las elecciones presidenciales en Estados Unidos, así como su onda expansiva. Por ejemplo, “¿Hasta qué punto se reafirmará China ante una Administración impredecible en Washington?”, se preguntó Minc. “Siempre hemos dado por hecho que China es un imperio de puertas adentro. Pero sería la primera vez que una potencia de este calibre resiste la tentación imperialista”.

Según Minc, el gigante asiático podría reaccionar de dos maneras frente a un aumento de la impredecibilidad de EE. UU.: mostrar o no sus cartas.

“También se da la posibilidad de un enfrentamiento entre un actor impredecible a corto plazo en EE. UU. y otro a largo plazo en Rusia”, advirtió Minc. A Rusia le interesa incrementar su influencia pero “hasta ahora había un umbral: no existía el riesgo de que Rusia interviniera en un país de la OTAN debido al artículo 5, que estipula que una agresión contra un Estado miembro constituye una agresión contra todos los demás”.

“Sin embargo, durante su campaña, Donald Trump vino a decir que el artículo 5 ya no es automático. Sería lógico, por tanto, que Rusia lo pusiera a prueba con uno de los países bálticos, por ejemplo, Estonia”. Y añadió: “El nombramiento del CEO de Exxon Mobil como secretario de Estado también cambia el ámbito de la relación de Washington con Rusia”.

Mientras, en Europa…

Otros factores políticos que trataron los panelistas fueron la unidad o separación europea y el brexit.

“La Unión Europea nació del miedo a la Unión Soviética”, aseguró Minc. “Si los alemanes temen una posible amenaza rusa y no se sienten protegidos por EE. UU., habrá más unidad en Europa”.

Respecto a la salida del Reino Unido de la UE, los panelistas coincidieron en que, si no lo impide un acontecimiento dramático en el mundo, lo más seguro es que siga adelante. Lo que no saben ni siquiera los británicos, según Almunia, es cómo se va a ejecutar exactamente una vez que Londres invoque el artículo 50 dentro de tres meses.

De estos mimbres políticos resultan varios retos económicos, pero no siempre está claro si solventar la incertidumbre política es la clave del crecimiento económico o viceversa:

• Crecimiento lento debido a inversores más cautos

Es un hecho conocido que las economías emergentes están creciendo a un ritmo menor que antes. La pregunta que cabe hacerse es por qué.

“Podríamos pensar en que la teoría del estancamiento secular es correcta”, apuntó Almunia. “Pero de no ser así, tenemos otro problema” –más probable en su opinión–, y es que “podemos crecer, pero no queremos invertir, y la inversión es el motor del crecimiento”.

Aunque los inversores disponen de grandes cantidades de efectivo, la inversión sigue siendo baja en todo el mundo. “La incertidumbre política y las dudas llevan a los inversores a adoptar una postura de esperar a ver qué pasa. Los países no quieren aumentar su nivel de deuda, las administraciones públicas son prudentes tras la crisis, y los inversores privados recelan ante lo incierto de las tasas de rentabilidad”, expuso Almunia.

• ¿Y si no sabemos medir la productividad?

“Siempre ha habido una correlación positiva entre los avances tecnológicos y la productividad”, dijo Minc. “Pero hoy, en plena metamorfosis digital, la productividad se está ralentizando”.

Minc ofreció dos posibles hipótesis que explicarían esta situación: o bien estamos entrando en una era de estancamiento o, su opción preferida, “no sabemos cómo medir la productividad en un mundo digital”.

• Freno a la globalización

“La globalización no está avanzando”, afirmó Almunia, “pero proseguirá si la inversión vuelve para impulsar el crecimiento económico mundial”. De todas formas, no será la misma globalización que antes: “La globalización financiera será más moderada debido a los mayores requisitos de prudencia que se exigen a los bancos tras la crisis”, apuntó.

En cuanto al movimiento de personas, según Almunia no hay razón para esperar una interrupción de los flujos migratorios mientras persista la necesidad de compensar el envejecimiento de la población en determinados países. Sin embargo, el riesgo es que aumente el populismo. “Los populistas se valen de la migración para criticar la creciente desigualdad”.

• Aumento de la desigualdad

Aun así, para Almunia, la globalización no es la principal causa de la desigualdad. “Está creciendo en parte como consecuencia de las nuevas tecnologías y la eliminación de puestos de trabajo intermedios. Pero también nos enfrentamos a la falta de sistemas fiscales eficientes para redistribuir el bienestar y las ayudas, debido al libre movimiento de capitales y los paraísos fiscales”.

Así, solo si estimulamos el mayor crecimiento posible podremos encontrar respuestas a estas cuestiones. Y “si los partidos políticos europeos tradicionales no son capaces de hallar soluciones, prevalecerá la incertidumbre y continuará la inestabilidad política”.

España debe dar un paso adelante

En relación con las implicaciones para España, Almunia destacó que el país crece el doble que la media de la UE, “aunque no estamos seguros de que ese crecimiento sea sostenible”.

“Estamos saliendo de la crisis con una tasa de paro elevada y no soy optimista respecto al futuro”, reconoció Almunia. “Porque estamos pasando de una visión nacional a medio y largo plazo a enfocarnos en los problemas internos”.

“España es un país encerrado en sí mismo”, añadió, “y es una pena que tras el éxito que fue que la España democrática entrara a formar parte de la UE, ahora no participemos activamente”. En su opinión, el primer paso hacia un futuro mejor es asumir un papel más destacado en Europa.

Ante los graves desafíos que plantea el contexto geopolítico actual, “en un mundo tan complejo, necesitamos a la UE”, concluyó Almunia.

En 2016 la Red de Inversores Privados y Family Offices del IESEha invertido 4,9 millones de euros para impulsar 29 nuevas empresas. Estas cifras suponen un 13% más de inversiones, y una la media de inversión por operación estable respecto al año anterior.

Estas empresas emplean a casi 200 personas y tienen una facturación de 7,4 millones de euros en conjunto. La financiación recibida contribuirá a cumplir sus objetivos de incrementar el empleo un 80% y triplicar sus ventas en un año.

Los sectores de inversión predominantes son e-commerce y software, seguidos de turismo, salud y redes sociales. Entre las inversiones de este año figuran Little Smart Planet, SStechnologies, Shopery, We Smart Park, Waynabox, Foodietours, Wave App, Printsome, Micuento, Talentclue, Fashiop, Nootric, o Vudoir y otras en las que los inversores amplían su participación a través de nuevas rondas de inversión.

La Red de Business Angels de la escuela se enfoca en proyectos en fase start-up, no semilla, que han probado su demanda en el mercado, tienen un equipo sólido y complementario, han recibido financiación anterior y están preparados para escalar su modelo de negocio.

Los datos de 2016 confirman que los business angels nos son los inversores más tempranos en las start-ups: solo el 17% de las empresas participadas no tenían inversión previa de 3Fs (family, friends and folks), aceleradoras o inversores en fases más tempranas.

La coinversión tanto entre miembros de la Red como con otros inversores externos es dominante: el 100% de las inversiones de este año han sido realizadas por más de un inversor, y en el 75% de ellas han participado otros business angels, fondos, aceleradoras o grandes empresas.

Además, este año se han producido dos exitosas desinversiones, Olapic y Fandroid.
 

Nexo entre emprendedores e inversores

Desde su creación en 2003, la Red que dirige el profesor Juan Roure actúa como nexo entre los emprendedores e inversores, contribuyendo a la creación de nuevas empresas. En este tiempo, la Red de Business Angels del IESE ha conseguido 35 millones de euros para 154 proyectos emprendedores.

Una vez al mes se celebra, simultáneamente en Madrid y Barcelona, un Foro de Inversión con el objetivo de presentar y valorar la inversión en empresas jóvenes.

¿Cómo será el futuro del trabajo? ¿Seremos sustituidos por robots? ¿Tomarán decisiones sistemas automatizados o de inteligencia artificial? ¿Cómo organizaremos nuestras plantillas? La revista IESE Insight dedica el dossier de su nuevo número, coordinado por el profesor del IESE Carlos J. Sánchez-Runde a tres fenómenos que están cambiando por completo el panorama laboral.

Uno de ellos es el de la automatización y robotización, que genera incertidumbre sobre el futuro de muchos puestos de trabajo. Ante esta realidad, el profesor emérito del IESE Alfredo Pastor y Bartolomé Mercadal Dupree analizan la evolución de cinco sectores para identificar qué cambios está originando y qué tipo de habilidades y competencias permitirán afrontar el futuro con más garantías.

Otro gran fenómeno es el relevo generacional en las plantillas, ya que en 2025 los millennials supondrán el 75% de la población activa en el mundo. Para responder a sus aspiraciones, el profesor del IESE Guido Stein y Miguel Martín, señalan la necesidad de adaptar el estilo de liderazgo y las políticas de recursos humanos que imperan en muchas empresas. Solo así podrán hacerse con el mejor talento de esta generación.

Por último, Peter Cappelli, de la Wharton School, analiza la pérdida de terreno del trabajo convencional a tiempo completo frente fórmulas de trabajo alternativas. En su artículo, ofrece una nueva clasificación de las diferentes fórmulas de contratación en base a la naturaleza de la relación, a la intervención o no de terceros y a quién mantiene el control directivo.

De cambio en cambio

Algunos de los grandes cambios tecnológicos que vivimos en la actualidad protagonizan otras secciones de la revista. Por ejemplo, están muy presentes en la entrevista del profesor del IESE Francisco Iniesta a Mark Hutchinson, presidente y CEO de General Electric Europa, ya que esta compañía ha hecho una clara apuesta por la nueva revolución industrial que se deriva de la digitalización.

En las respuestas a los dilemas del caso “HP Helion: migrar o no migrar a la nube, ésa es la cuestión”, entre cuyos autores se encuentra el profesor del IESE Philip Moscoso, tres directivos dan algunas pistas sobre la mejor forma afrontar un proceso que inquieta a muchas empresas.

Por su parte, el profesor del IESE Eduard Calvo aborda en un artículo el tema de los pagos a través del móvil, que en 2015 ascendieron a casi medio billón de dólares, cifra que podría doblarse en 2019. El profesor del IESE presenta un modelo con los tres factores de éxito que permitirán aportar más valor al cliente y aprovechar al máximo la eclosión de esta nueva forma de pago.
 

Economía humana

En cualquier caso, todos estos cambios tecnológicos no deben hacernos perder de vista que las empresas son organizaciones hechas por personas y para las personas, una de las premisas del capitalismo consciente que abandera Raj Sisodia.

Este profesor del Babson College insiste en que conciencia y resultados no son dos conceptos antagónicos en el mundo de la empresa y expone cuatro principios para desarrollar organizaciones fuertes, éticas, rentables y sostenibles. En el modelo de capitalismo que defiende es el propósito el que impulsa los resultados, no al revés.

Por su parte, el psicólogo Paul Brown explica en otro artículo cómo aprovechar la neurociencia para ahuyentar el miedo y fomentar el entusiasmo en su organización.

IESE Insight es una revista trimestral que se publica en inglés y español. Sus artículos se incluyen dentro del portal de conocimiento del IESE, que contiene toda la investigación y materiales producidos por el claustro de esta escuela de dirección, así como artículos de opinión, indicadores, material audiovisual y una amplia base de datos con más de 20.000 referencias.

En los últimos 12 meses, directivos y empresarios se ha visto sorprendidos por varios acontecimientos que podrían cambiar significativamente el curso del año 2017. Entre tanta incerteza, ¿qué artículos firmados por el claustro del IESE han atraído más a nuestros lectores?

La lista de los más vistos en 2016 ofrece consejos actuales sobre dirección de empresas, liderazgo, sostenibilidad, operaciones, marketing y mucho más. Estos artículos resumen de forma periodística distintos libros, artículos académicos, notas técnicas y estudios firmados por profesores del IESE.

Esta es la cuenta atrás de las ideas más populares entre la comunidad de IESE Insight durante 2016:
 

#10. El porqué de los excesivos sueldos de algunos CEO
Miguel Antón; Florian Ederer; Mireia Giné; Martin C. Schmalz

Los sueldos de muchos CEO, ya de por sí abultados, a veces suben sin que lo justifique la marcha del negocio. Una investigación en la que han participado los profesores del IESE Miguel Antón y Mireia Giné lo relaciona con la presencia de accionistas comunes en las empresas de un mismo sector, que buscarían con ello desincentivar la competencia entre las participadas. | Leer artículo

#9. Retrato robot del business angel en España
Juan Roure; Amparo de San José Riestra

La nueva generación de inversores privados cada vez tiene un papel más relevante en el ecosistema emprendedor. ¿Cuál es su perfil? Según un estudio de Juan Roure y Amparo de San José, los business angels en España son más jóvenes de lo que se creía y suelen coinvertir en proyectos digitales. | Leer artículo

#8. Retírese al estilo de Warren Buffett
Javier Estrada

Warren Buffett dijo en una ocasión que el 90% del dinero que dejara a su esposa debería invertirse en acciones y solo un 10% en bonos. ¿Se trata de una estrategia apta para quienes no son multimillonarios? Javier Estrada opina que sí, aunque añade un pequeño matiz. | Leer artículo

#7. El futuro del comercio electrónico en Europa
Mario Capizzani; Pablo Foncillas

Externalizar el análisis de las estadísticas de la venta online mientras se garantiza la protección de los datos de los clientes. Estas son dos de las principales preocupaciones que muestran los directivos de las cinco mayores economías europeas según una encuesta dirigida por Mario Capizzani y Pablo Foncillas. | Leer artículo

#6. Brexit: causas, consecuencias y lecciones
Javier Díaz Giménez; Núria Mas; Alfredo Pastor; Mike Rosenberg; Pedro Videla; Brian O’Connor Leggett; Xavier Vives; B. Sebastian Reiche

¿Qué podemos aprender del proceso que ha llevado al brexit? ¿Cuáles son las principales consecuencias económicas? ¿Qué países se verán más afectados? ¿Cómo puede ser en el futuro la relación entre la Unión Europea y Reino Unido? Diversos profesores del IESE aportan un poco de luz ante tanta incertidumbre. | Leer artículo
 

#5. Nueva York desbanca a Londres como ciudad más "inteligente" del mundo
Pascual Berrone; Joan Enric Ricart

Nueva York ha arrebatado a Londres el liderazgo en el ranking de ciudades más inteligentes del mundo. Las urbes estadounidenses y europeas dominan con claridad el Índice IESE Cities in Motion 2016, con 18 representantes entre las 25 primeras. Barcelona y Madrid son las primeras españolas, en los puestos 33 y 34. | Leer artículo
 

#4. Manual de aterrizaje en un nuevo cargo
Guido Stein

La falta de madurez personal, la escasa información o el deficiente manejo de la situación son las principales causas del fracaso en la toma de posesión de un cargo de responsabilidad. Un libro de Guido Stein explica cómo afrontar un salto profesional con éxito. La obra sirve de hoja de ruta al tomar posesión de un cargo y muestra cómo minimizar los errores más típicos. | Leer artículo
 

#3. Los cinco pasos para desarrollar con éxito un nuevo producto
Juan Manuel de Toro

Reducir la elevada tasa de fracaso en el lanzamiento de nuevos productos es posible. Según Juan Manuel de Toro, para conseguirlo es preciso seguir cinco pasos y no olvidar que la imagen de marca, la comunicación y los atributos intangibles son los factores que mandan en la actualidad. El ejemplo de algunos innovadores como Ferran Adrià hará el resto. | Leer artículo

#2. Cuatro razones por las que triunfan los directivos humildes
Antonio Argandoña

¿Tiene la humildad cabida en la dirección empresarial? Sin lugar a dudas, afirma Antonio Argandoña, quien analiza esta virtud tan crucial como ignorada y sus implicaciones para el liderazgo. Según él, los líderes humildes son los más capacitados para transformar la empresa en una organización rentable y respetada. | Leer artículo
 

#1. Nueve pautas para gestionar el talento millennial
Guido Stein; Rafael Mesa; Miguel Martín

La incorporación de la generación millennial al mercado laboral obliga a redefinir las políticas de gestión de personas y los estilos de liderazgo en las empresas. Comprender y adaptarse a las particularidades de esta generación será la clave para reclutar, desarrollar y retener el mejor talento en los próximos años. | Leer artículo

Manténte al día de las últimas investigaciones en el portal de conocimiento IESE Insight

Además de la recuperación económica, en 2017 cobrarán protagonismo la industrialización 4.0, la ludificación, la (aparente) desglobalización y el populismo, al que líderes políticos y empresariales deben hacer frente. Lo explican los profesores del IESE Núria Mas, Mireia Las Heras, Marc Sachon, Pankaj Ghemawat y John Almandoz.

2017, el año de después de la crisis

A la espera de leves subidas de los tipos de interés, Estados Unidos muestra señales de una recuperación moderada, con una tasa de desempleo de 1,2 desempleados por cada vacante. Europa avanza de forma más lenta y se enfrenta a una posible volatilidad debido al brexit.

Por su parte, Rusia lidera la mejora de Europa Oriental, mientras en Oriente Medio y África, países como Qatar o Nigeria pueden beneficiarse de un leve incremento de los precios del petróleo.

Las perspectivas no son tan halagüeñas para América Latina, muy afectada por la debilidad de Brasil.

La región de mayor crecimiento es Asia, impulsado por la buena marcha tanto de India como de China, a pesar de la ralentización del crecimiento de esta última.

Para hacer frente a la situación geopolítica, la profesoraNúria Mas recomienda:

• Prever un incremento de los precios de materias primas.
• Contemplar un crecimiento de la volatilidad.
• Aprovechar el aumento del consumo y la creciente clase media en las economías emergentes.

El viejo CV ha muerto

La digitalización ha cambiado la manera de encontrar y desarrollar el talento. En concreto, la ludificación permitirá implicar a los empleados en el proceso de desarrollar nuevas competencias de una forma divertida y participativa.

La profesoraMireia Las Heras sugiere las siguientes acciones:

• Buscar de forma proactiva en las redes sociales a sus candidatos.
• Apoyarse en los empleados como los mejores embajadores para atraer talento.
• Aprovechar la ludificación para formar a los empleados.

La digitalización total de las fábricas

Aunque la fábrica completamente conectada no verá la luz hasta 2020, en 2017 veremos cómo cobra fuerza la industrialización 4.0–con tecnologías como la impresión 3D o los robots inteligentes interconectados–, que facilitará a las empresas reaccionar cada vez más rápido a los cambios en la demanda y el entorno.

Según el profesorMarc Sachon, deberíamos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

• Cada vez necesitaremos menos puestos no especializados.
• Los pioneros ganarán ventaja competitiva, aunque a la larga la automatización será un estándar.
• Cada empresa deberá identificar qué le aporta el proceso de industrialización 4.0. Por ejemplo, puede permitirle ofrecer productos personalizados como nunca hasta ahora había podido.

El mito del fracaso de la globalización

Aunque parece que asistimos a un movimiento de desglobalización, los flujos de inversión extranjera directa no han hecho sino crecer. De hecho, el estudio DHL Global Connectedness Index 2016 señala que la conectividad global ha crecido un 8% entre 2005 y 2015.

El profesorPankaj Ghemawat advierte:

• Los retos críticos de una estrategia de globalización son tratar con las fronteras nacionales y con los efectos de la distancia.
• Evitar las estrategias “yoyó” entre la total globalización y la absoluta desglobalización. Situarse en el punto intermedio.
• Seguir la estrategia de la triple A: adaptación (responder sólo a algunos tipos de diferencias), agregación (reconocer y superar las distancias con estrategias originales) y arbitraje (explotar las diferencias).

Ganar, sí. Pero, ¿a qué coste?

El populismo y el “todo vale” suman adeptos en el terreno político y empresarial, pero los grandes líderes piensan en cómo pueden mejorar la sociedad.

El profesorJohn Almandoz nos invita a:

• Considerar qué significa realmente ganar e ir más allá de maximizar las ganancias para el accionista.
• Pensar en cómo mejorar el ecosistema en el que ha tenido éxito.
• Apostar por dotar de sentido a su empresa: mejorará su reputación y atraerá talento millennial.
   

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¿Qué programa encaja con mi perfil directivo? ¿En qué se diferencian un PDD y un PLD? ¿Dónde puedo cursar un programa AMP? Estas son algunas de las preguntas que se hacen los directivos que visitan la web del IESE.

La nueva web de executive education responde a estas y otras muchas dudas a través de su navegación por audiencias y de un innovador perfilador que ayuda a los usuarios a descubrir y comparar entre los más de 60 programas que componen el portafolio.

Una sección para cada perfil

Con el objetivo de simplificar la “sopa de letras” de los programas, la web se ha organizado en torno a cuatro grandes áreas:

• CONSEJEROS Y DIRECTIVOS SÉNIOR, en la que se encuentran los Global CEO Program, el Advanced Management Program, el Programa de Alta Dirección de Empresas y el Programa de Alta Dirección para Líderes de las Américas.
• DIRECTIVOS FUNCIONALES, para los Programa de Desarrollo Directivo y Program for Management Development.
• COMPETENCIAS Y SECTORES, que reúne el extenso portafolio de programas enfocados, encuentros sectoriales y programas sectoriales.
• EMPRESAS, desde donde se accede a la información de programas custom y sobre acuerdos corporativos.

Desde la home de la nueva web, los usuarios podrán acceder a los programas en un solo clic.

Dime quién eres y te diré qué necesitas

La web incluye un perfilador de programas que ayuda a los usuarios a buscar programas en función de su experiencia directiva, zona geográfica, tipo de programa, área y sector.

Una vez seleccionadas las opciones de búsqueda, el perfilador permite comparar hasta tres programas y descargar los folletos de cada uno de ellos.

Foco en la experiencia de aprendizaje

Otra de las novedades de la web es que amplía la información sobre la experiencia de aprendizaje del IESE a través de numerosos testimonios de directivos y profesores.

Además, se ha desarrollado una sección específica para ahondar en las competencias clave que se desarrollan en cada perfil ejecutivo, así como el claustro y las metodologías que lo hacen posible.

Navega por el nuevo microsite y descubre por qué los programas de executive education del IESE son número 1 del mundo, según el ranking del Financial Times.

Visita la nueva web de executive education

El trabajo de los directivos ha cambiado mucho en los últimos años. Las tecnologías digitales, la globalización, el clima de incertidumbre y la incorporación de nuevas generaciones de empleados les obligan a adaptarse y a desarrollar nuevas competencias. Su trabajo sigue siendo tomar decisiones, pero ahora deben hacerlo teniendo en cuenta nuevas variables y, sobre todo, utilizando nuevas herramientas.

Consciente de estos cambios, el IESE ha iniciado la renovación del contenido y las metodologías de aprendizaje de sus programas de formación de directivos. El Programa de Dirección General (PDG) ha sido el primero en adentrarse en este proceso.

“La introducción de novedades en los programas forma parte de la esencia del IESE. Aunque el método del caso sigue totalmente vigente, hemos querido tener presente en sus contenidos los retos y oportunidades a los que se enfrentan las empresas en el entorno actual”, afirma Mireia Rius, vocal del Consejo de Dirección del IESE para programas de executive education.

“No hemos cambiado los contenidos del programa, aunque hemos añadido áreas hasta ahora no incluidas”, asegura.

Directivos sénior con ganas de mejorar

El PDG es un programa para directivos que buscan reflexionar y encontrar puntos de vista nuevos desde el vértice de la empresa. Para los participantes, el programa supone un paréntesis de un día que dedican a crecer profesionalmente y a aprender de otros, pero también para conocerse mejor a través de la introspección y de otras actividades.

“El PDG es un programa que ha funcionado de manera excelente en los últimos 50 años, ayudando a directivos a ser mejores profesionales y a tomar mejores decisiones. La clave es generar un ambiente de aprendizaje alrededor de cuestiones que les son familiares mediante situaciones concretas, es decir, casos”, explica Luis Palencia, director académico del programa.

Los beneficios del método del caso

El programa sigue centrado en la discusión de casos empresariales, una metodología que, bien empleada, siempre se mantiene vigente. Para Ariadna Colomer, socia fundadora de Creative Beauty, “a través del método del caso, el programa te ayuda a estructurar mejor tus ideas y te facilita la toma de decisiones”.

Fidel Mallo, director de la Corporate People Unit de Eurofred, fue en su momento una joven promesa que se integró en el Comité de Dirección de la empresa con tan solo 30 años. Una gran oportunidad, aunque también un reto complejo: “En los últimos ocho años he aprendido de manera empírica y buscaba un entorno que redondeara y consolidase ese aprendizaje. A la experiencia, muchas veces, le falta un marco y un sistema para racionalizar y aumentar el impacto de lo que dices y haces”, afirma.

Nuevas metodologías activas

Para complementar el poder pedagógico del método del caso, el nuevo PDG incorpora una serie de metodologías activas que permiten ahondar en ciertas competencias de liderazgo y áreas estratégicas como la digitalización o la gestión de cambio.

• Taller de Negociación: sesiones prácticas destinadas a reforzar una de las tareas fundamentales y más habituales del directivo.
• Coachingejecutivo: se ofrece la posibilidad de participar en un proceso de coaching ejecutivo que arranca con una Evaluación de Competencias de Liderazgo mediante el test IESE 360º.
• Executive challenge: cada participante expone a otros cinco compañeros un problema de su empresa y recibe consejo estructurado. Tiene lugar en grupos diferentes de los habituales, formados según afinidad por sector y experiencia.
• Simulación sobre gestión del cambio que complementa a la implantación de la estrategia.
• Taller de digitalización que pretende concienciar a los participantes sobre los retos que supone la progresiva digitalización de gran parte de los sectores.

Los nuevos talleres y las simulaciones facilitan la interacción entre participantes y el desarrollo de capacidades. Según Mallo, los talleres “aportan una relación de confianza extra con los compañeros que no están en tu grupo de trabajo. Favorecen dinámicas diferentes, fuera del aula, que fortalecen la cohesión de toda la clase”.

Refuerzo tecnológico

La tecnología también ha estado presente en esta actualización del programa. Parte del contenido teórico que podía impartirse en clase se distribuye, ahora, como contenido online en pequeños videos (“píldoras”). Se han introducido, también, casos en formato audio que complementan al formato en papel o electrónico.

“Los contenidos online me han permitido preparar las clases en los momentos que tenía libres en el despacho y los casos en audio me han facilitado la primera lectura del caso”, afirma Colomer.

“Creo que la parte online nos fuerza a todos a entender mejor y a usar unas tecnologías que ya están presentes en todo tipo de negocios y sectores”, asegura Frank Pérez, director de Retail Go to Market, Data Intelligence y e-Commerce de Unilever, donde trabaja desde hace más de 25 años.

El poder de intercambiar puntos de vista

Los participantes de hoy siguen buscando el máximo de oportunidades de interacción con otros compañeros: “El participante invierte mucho tiempo trabajando con el mismo equipo de trabajo, lo cual es muy positivo, pero, con el nuevo formato, hemos querido crear otros espacios adicionales de interacción”, afirma el profesor Palencia.

Frank Pérez explica: “Quería trabajar con directivos de perfiles totalmente diferentes y de sectores distintos a los míos”.

Por su parte, Ariadna Colomer explica que, aunque es directiva desde hace más de una década, no se había reciclado formalmente: “Siempre recibo inputs de la misma gente y del mismo sector. Tenía muchas ganas de abrir la mente y de comprender otras problemáticas”.

Renovarse para seguir en el primer puesto

A pesar de estar valorados cada año entre los mejores del mundo según el ranking del Financial Times, los programas formación de directivos del IESE siguen renovándose continuamente para responder al entorno cambiante al que se enfrentan los directivos.

Sabemos que innovar e impulsar la creatividad en la empresa es la mejor forma de generar valor, diferenciación y ventajas competitivas sostenibles. Pero, ¿por dónde empezar? ¿cómo diseñar un plan de acción ambicioso pero realista? ¿cómo conseguir que esa actitud emprendedora se instale en la organización?

Dar respuestas concretas a estas preguntas es el objetivo del programa enfocado "Impulsando la innovación para transformar tu organización", que el IESE estrenará el próximo 20 de febrero.

El programa brinda la metodología y las herramientas necesarias para generar y aplicar nuevas ideas de una forma sistemática y ordenada, ayudando a los directivos a diseñar su propio plan de acción y facilitándoles las claves para una gestión integral de la innovación: desde el diagnóstico inicial sobre las fortalezas y debilidades de la empresa hasta el establecimiento de los indicadores para evaluar el impacto real de las innovaciones implantadas.

Innovación desde la dirección

Este programa no va dirigido a especialistas en I+D, sino a directores generales y altos cargos de cualquier sector que persigan una transformación profunda y ordenada de su empresa.

El contenido de este programa está pensado para:

• entender los distintos tipos de innovación y su capacidad para impactar en la cuenta de resultados;
• aprender a identificar oportunidades de mejora, reflexionar sobre las capacidades directivas y de liderazgo necesarias para implantarlas:
• diseñar una hoja de ruta para el cambio compatible con el día a día de la empresa y eliminar los obstáculos y frenos al cambio;
• establecer métricas e indicadores para evaluar el seguimiento del plan de acción.

En definitiva, capacitarse para desarrollar una verdadera cultura innovadora en la empresa involucrando distintos procesos y personas

Metodología blended

Dirigido por el profesor de Dirección estratégica Joaquim Vilà, este programa combina la metodología presencial y online. El curso arranca con un módulo virtual de conceptos base, prosigue con dos módulos presenciales en el campus del IESE en Barcelona y finaliza con una parte virtual que permite al participante definir su propio proyecto de innovación.

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[Fecha límite: 31 de enero]

“Necesitamos a gente que vea las cosas de forma diferente, creativa, desde otra perspectiva. Con ideas frescas”. Así justifica el presidente de SEAT, Luca de Meo, la fuerte apuesta que el grupo automovilístico está haciendo por la innovación, con una inversión en I+D equivalente al 3% de toda la que se realiza en España. Una apuesta que ahora se redobla con la creación de la nueva Cátedra SEAT-IESE de Innovación, presentada ayer en el Aula Magna del IESE de Barcelona.

Investigación aplicada con vocación internacional

La nueva cátedra, dirigida por el profesor del IESE Antonio Dávila, “nace con una clara vocación internacional” y con el propósito de “realizar investigación aplicada”, de utilidad práctica para las empresas, sobre la innovación en distintos modelos de negocio.

Dávila reúne la experiencia y conocimientos para ello. Es profesor ordinario de los Departamentos de Contabilidad y control y de Iniciativa emprendedora, además de director de este último departamento. Dávila posee un Doctorado por la Harvard Business School y un MBA por el IESE. Durante años ha investigado los sistemas de gestión de las firmas emprendedoras, el desarrollo de nuevos productos, la gestión de la innovación y la medición de los resultados.

“La ventaja competitiva, en el futuro, no residirá en la ejecución –todas las empresas líderes son excelentes en su ejecución–, sino en ser capaz de ver lo que viene antes que los demás”, asegura Dávila.

Según el profesor, hay que mirar fuera para detectar oportunidades, convertir este hábito en una parte de tu ventaja competitiva; y confiar en el talento que cuidadosamente has seleccionado no solo para ejecutar, sino también para crear. “La suerte favorece a los que ven el cambio antes que el resto”.

Innovar para anticiparse a los cambios

Entre otras acciones, la Cátedra promoverá un estudio sobre innovación con el que analizar acciones innovadoras actuales y detectar tendencias de futuro. En eso están, precisamente, en SEAT: tratando de visionar el futuro de la movilidad urbana, explorando nuevas oportunidades y desarrollando enfoques innovadores para su modelo de negocio.

La automovilística se ha marcado como prioridad estratégica la innovación un el modelo de negocio en torno al concepto del coche conectado (con el conductor, con las infraestructuras, con el servicio técnico…), que será el epicentro de todo un ecosistema de programas y aplicaciones al servicio del conductor. En este contexto, apuntó el presidente de SEAT, “la colaboración con IESE nos puede ayudar a estar más abiertos, más orientados al futuro. Necesitamos la visión de los académicos, que no están limitados como nosotros por la urgencia del día a día del negocio. Con el IESE, con sus profesores y con sus alumnos estoy convencido de que tenemos a los mejores partners posibles”.

Además de la creación de la Cátedra, el convenio de colaboración prevé que altos ejecutivos de SEAT participen en programas formativos y eventos con estudiantes organizados por IESE. Por ejemplo, varios directivos top de SEAT participarán en las sesiones del MBA del IESE para presentar ejemplos de buenas prácticas o casos de investigación sobre experiencias de innovación en SEAT.

La compañía también participará en programas de formación continua del IESE o en las “competiciones de casos” del Club de Automoción de la escuela. En estos foros, la compañía podrá transmitir sus experiencias a las futuras generaciones de directivos, con una visión aplicada a la realidad de la empresa.

Un hub de excelencia

Con la nueva Cátedra SEAT de Innovación, el IESE suma ya 22 cátedras vinculadas a la figura de un profesor de reconocido prestigio internacional, además de los 14 centros de investigación.

La escuela es referencia por su excelencia en la investigación y cuenta con el prestigio de las investigaciones y publicaciones académicas de su claustro internacional, que difunde en congresos académicos, en foros empresariales, institucionales y en los medios de comunicación.

El aumento de la población; los cambios demográficos; la incertidumbre política; la revolución digital. El panorama global se está transformando ante nuestros propios ojos, con nuevas oportunidades y amenazas que surgen del nuevo orden mundial.

Inaugurado ya el 2017, los líderes empresariales necesitan orientación para navegar por los cambios que se producen en su sector. Los Encuentros Sectoriales del IESE son una oportunidad que reúne a expertos para analizar todos los factores que están en juego, y las estrategias para el futuro.

Estos son los siete sectores clave a los que seguir la pista este año:

• Energía

En noviembre de 2016, el nuevo Acuerdo de París se puso como objetivo limitar el aumento de la temperatura global a menos de 2ºC para el año 2100. No obstante, y simultáneamente, el sector de la energía tendrá que incorporar a millones de personas, a medida que los países asiáticos y africanos vayan creciendo demográficamente y desarrollándose.

Mientras el precio del petróleo cae, el gran reto también se encuentra en ir incorporando un mayor número de fuentes de energías limpias al mix eléctrico.

Es cierto que la tecnología está reduciendo los costes de las energías renovables, como por ejemplo ha sucedido este año en la energía eólica. Pero ¿podrá seguir el ritmo de los nuevos mercados? ¿Y cómo gestionaremos la transición energética desde el punto de vista de la logística? Especialmente, teniendo en cuenta la incertidumbre política que producen factores como el brexit.

Todas estas cuestiones acuciantes se debatirán en el 14 Encuentro del Sector Energético, que tendrá lugar el 9 de febrero de 2017.
 

• Alimentación y bebidas

Mientras el Reino Unido, España y Portugal avanzan en su idea de aumentar los impuestos sobre el azúcar, los países en vías de desarrollo siguen la tendencia contraria aumentando las compras de comida procesada, como consecuencia de unos mayores ingresos disponibles.

Al mismo tiempo, los millennials se preocupan de si su comida es orgánica o no el doble que cualquier otra generación (según datos de Forbes), y empresas como McDonald’s se han comprometido a que el 100% de sus packagings de fibra sean reciclados, o de origen certificado, en 2020. Está claro que lo fresco y lo sostenible son conceptos que se encuentran muy destacados en la agenda.

La demografía y los comportamientos de compra variables hacen indispensable que los líderes del sector entiendan y sepan aprovechar las tendencias de consumo que trae consigo 2017, las mismas que se verán en el 21 Encuentro del Sector Alimentación y Bebidas, el próximo 8 de junio de 2017.
 

• E-Commerce

Con la penetración global de Internet alcanzando el 45% en 2015, el 26% de la población mundial ya son compradores online. La facturación global del e-commerce aumentó un 20% entre 2014 y 2015 (European B2C E-Commerce Report, 2016), y va seguir haciéndolo en el futuro.

Pero a medida que los clientes acuden más y más a las tiendas electrónicas en detrimento de las físicas, también aumentan sus expectativas sobre la experiencia online. Con el móvil y la tableta suponiendo ya más del 51% de todas las ventas de e-commerce en el Reino Unido (IMRG y Capgemini, 2016), la “responsividad” ya es algo obligatorio. Gigantes como Amazon están avanzando en la necesidad de envíos cada vez más rápidos (hasta en el mismo día), y ventas flash como las del Cyber Monday se están convirtiendo en la norma.

¿Cómo pueden los comerciantes seguir el ritmo de este sector de rápido crecimiento? ¿Y qué será lo próximo? Grandes cuestiones que se podrán plantear en el 3^er Encuentro del Sector e-Commerce. 
 

• Artículos de lujo

En 2016, el crecimiento del mercado de los artículos de lujo se mantuvo estable. A pesar del resurgimiento de China tras tres años de estancamiento, los Estados Unidos arrastraron el rendimiento mundial a 249.000 millones de euros (Bain Luxury Study, 2016). Así pues, ¿cuáles son los diferentes factores que están en juego en todo el mundo? ¿Y cómo pueden garantizar las marcas su futuro?

Una clase media creciente en China implica más gasto en artículos de lujo, pero tanto los turistas chinos como los de otros países han tendido a gastar menos en Europa y Estados Unidos durante el año pasado a causa de factores como el terrorismo en Europa, y el dólar fuerte en los Estados Unidos. Con poca presencia en lo digital, las marcas del sector del lujo ya no pueden simplemente sentarse a esperar los resultados mientras el canal del e-commerce lidera el crecimiento del sector.

Pero, yendo más allá, ¿pueden las incertidumbres verse compensadas por las nuevas oportunidades que surgen de las tecnologías digitales? Manténgase informado de todo ello en el 17 Encuentro del Sector Moda y Marcas de Prestigio, el próximo 11 de mayo de 2017. 
 

• Banca

Unos tipos de interés prolongadamente bajos, problemas en la rentabilidad, las consecuencias de la digitalización y, más importante que nunca, el riesgo político: parece que 2017 será un año entretenido para el sector de la banca.

A causa de los inesperados resultados en sus elecciones presidenciales, muchas voces esperan un aumento de los tipos de interés en Estados Unidos. Mientras, en Europa, la falta de acuerdo en las normas de Basilea III sobre el plazo previsto de enero ha causado cierta frustración.

Además, la pérdida de confianza general en Europa y en el euro, en parte causada por el voto del brexit, así como los rescates de los bancos italianos, han agravado la situación. Y en todas partes, los bancos siguen viéndose amenazados por el auge de las muy competitivas start-ups fintech y por la digitalización.

El 13 Encuentro del Sector Bancario hará balance este año de todos los retos y repercusiones que presenta el sector.
 

• Salud

La tendencia de una esperanza de vida cada vez más alta está teniendo una gran incidencia en el sector sanitario. ¿Cómo pueden nuestros sistemas sanitarios actuales hacer frente al envejecimiento de la población en el mundo occidental? Muchas voces indican que en lo que deberíamos centrarnos es más en mejorar la calidad de vida que simplemente en alargarla.

La digitalización tiene el potencial para mejorar la eficiencia y la rentabilidad. ¿Pero cuáles son las soluciones que ofrecen los actuales saltos tecnológicos? Los avances en conectividad se están traduciendo en nuevas oportunidades para los pacientes. Las tecnologías lab-on-a-chip y block chain, y la Inteligencia Artificial para la informática del diagnóstico por imágenes son otros desarrollos que están transformando el panorama actual.

Todas estas cuestiones constituyen el telón de fondo del 24 Encuentro del Sector Sanitario.
 

• Automóvil

La cuarta Revolución Industrial ya ha empezado, provocando innumerables cambios tecnológicos en vísperas del 32 Encuentro del Sector Automoción. Uber lanzó su primera flota de vehículos parcialmente sin conductor en Pittsburgh el verano pasado, pero en un momento en el que los fabricantes de coches están enfrascados en la carrera hacia los vehículos completamente autónomos, ¿cuáles son las repercusiones para la seguridad vial?

La Inteligencia Artificial, la realidad aumentada y el block chain son algunas de las maneras en las que la tecnología tiene un impacto sobre el sector. Y el camino hacia los coches eléctricos sigue siendo un tema central de la agenda del automóvil, especialmente cuando vemos el aumento de las compras de los vehículos de alto consumo debido a los bajos precios de la gasolina.

El mundo del automóvil no es ajeno a los efectos de la política. Pero todavía está por ver si la Administración Trump decidirá estimular el sector rebajando impuestos e incentivando el consumo.

Cuatro de cada diez personas de entre 20 y 24 años que quieren trabajar no pueden hacerlo por falta de oportunidades. Además, existe una preocupante cifra de más de 400.000 jóvenes de entre 16 y 29 años en total inactividad (es decir, ni estudian, ni trabajan, ni buscan empleo de forma activa). Y si nos centramos en los datos de desempleo, en esa franja de edad la tasa de paro se sitúa en el 34%.

Una de las causas de esta elevada cifra de desempleo es la falta de formación. Un44% de los jóvenes de entre 16 y 29 años abandona los estudios sin completar la educación secundaria y muchos de ellos ni si quiera consideran retomarlo más adelante. La falta de oportunidades laborales también se da en recién titulados, diplomados y licenciados, principalmente por falta de experiencia laboral y porque la formación que han recibido no se adapta a los requerimientos que demanda el mercado.

Estas son algunas de las conclusiones que arroja el estudio “El camino hacia el empleo juvenil. Qué puede hacer la empresa”, presentado hoy por el Observatorio Empresarial contra la Pobreza en el Espacio Fundación Telefónica.

El informe se ha presentado en el marco de la Conferencia Anual del Observatorio Empresarial contra la Pobreza, inaugurada por José María Sanz-Magallón, director general de la Fundación Telefónica; Manuel Herrando, presidente de Fundación CODESPA y Francisco Iniesta, director del IESE en Madrid.

Reducir el desempleo, una cuestión económica y social

El estudio advierte de que el sector empresarial debe incluir cuanto antes programas que mejoren la empleabilidad de los jóvenes, bien desde su estrategia de negocio, bien desde su acción social, bien desde su posición como lobby. Esto es esencial para alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) basados en el empleo digno, pero también para que las compañías puedan mejorar en competitividad en el medio y largo plazo.

Los autores denuncian la dureza con que la crisis ha tratado a los jóvenes en lo relativo al empleo, la infrautilización de las becas y los contratos de prácticas, así como el uso inapropiado de determinados modos de contratación, ligados a la contratación temporal. Más de la mitad de los jóvenes ocupados están empleados bajo modalidades contractuales de este tipo; sin embargo, sólo un 7% lo hace con un convenio relacionado con la formación y las prácticas.

La ausencia de empleo tiene consecuencias muy importantes sobre los niveles de vulnerabilidad social de los jóvenes. Así el 58% de los jóvenes desempleados en España se encuentran en riesgo de exclusión social.

Prevenir, reincorporar y reciclar

El informe propone un conjunto de medidas en las que los distintos agentes coordinados –empresa, tercer sector y administración– pueden trabajar para mejorar este escenario:

• Prevención del abandono escolar temprano. Según las estadísticas, el abandono escolar suele estar vinculado al desconocimiento y/o impacto que puede ocasionar en el joven a largo plazo el hecho de no finalizar sus estudios.
   
• Reincorporación al sistema educativo. Una buena iniciativa sería la de crear entornos formativos muy distintos a los actuales, más flexibles, de menor duración, orientados y cercanos a la práctica y al desempeño profesional. El informe también recomienda a las empresas con trabajadores sin formación reglada que les ayuden a completarla con políticas de formación.
   
• Transición de la formación al empleo. Se recomienda poner en marcha programas de asesoramiento, de creación de becas y contratos de prácticas, o de fomento del emprendimiento juvenil, entre otros ejemplos. También alcanzar acuerdos con centros educativos, crear titulaciones o centros de formación propios que sirvan también para cubrir las propias necesidades de cada empresa.
   
• Empleabilidad y gestión de jóvenes en especial riesgo de exclusión social. Trabajando de forma conjunta empresa y entidades del Tercer Sector.

Con la participación de las empresas miembros del Observatorio Empresarial contra la Pobreza, el estudio ha sido llevado a cabo por un grupo multidisciplinar de expertos conformado por: Sandalio Gómez, profesor emérito del IESE; Eduardo Gómez, socio director de Ideofactum; Leticia Henar, jefa de proyectos del Área de Estudios e Innovación Social de la Fundación Tomillo; y María Jesús Pérez, subdirectora general de la Fundación CODESPA.

“Nosotros consideramos que el acceso a la electricidad es un derecho humano”, explicó Emmanuel Lagarrigue, vicepresidente ejecutivo y director de Estrategia de Schneider Electric, a una audiencia formada por estudiantes del MBA y del Executive MBA en el campus del IESE en Barcelona. “Por desgracia, este derecho aún no es universal, ni sostenible”.

Y no es sostenible, aclaró, porque la electricidad disponible hoy en día está generada, en su mayor medida, por combustibles fósiles contaminantes y cada vez más escasos. Mientras, 1.500 millones de personas no tienen acceso alguno a la energía eléctrica, y el que tienen otros 1.000 millones de personas es muy limitado, inestable, o sencillamente, inseguro.

Un incremento del 300% en eficiencia

Crear estrategias para un mundo en el que el consumo energético crece un 150% mientras las emisiones de carbono se reducen a la mitad, es una misión fundamental para la empresa que Lagarrigue describe como una “General Electric más pequeña y más cool”, y cuyo eslogan corporativo es Life Is On. “En la práctica, deberíamos triplicar nuestra eficiencia”, subrayó Lagarrigue.

Según él, “la estrategia podría considerarse un ejercicio de equilibrio entre los objetivos prácticos a corto plazo, y las visiones a largo plazo”. Este ejercicio tendrá que abordar los retos de las tres grandes tendencias en el mercado eléctrico, añadió:

• una mayor demanda de electricidad,
• la descarbonización, y el crecimiento de las energías renovables, y 
• una mayor digitalización.

Naturalmente, las diferentes economías requerirán diferentes enfoques sobre el suministro eléctrico y su gestión. “Los gobiernos centrales de los países menos desarrollados podrían buscar mayores inversiones en su red nacional para poder suministrar electricidad a sus ciudadanos”, concede Lagarrigue.

“Al fin y al cabo,” añade, “eso funcionó en China, que ahora cuenta con uno de los sistemas eléctricos más seguros del mundo. Pero esa no tiene por qué ser la solución ideal para todos los países”.

El auge de las renovables

Tendremos un futuro en el que cada vez más personas podremos generar nuestra propia electricidad, asegura Lagarrigue. “En algunos lugares del mundo, ya es más barato hacerlo así que utilizar la electricidad de la red”, apuntó. “Y esta tendencia no hará más que continuar a medida que los costes de la energía solar se vayan reduciendo”.

Schneider se encuentra a la vanguardia de la colaboración con los hogares para que éstos se puedan conectar y aprovechar al máximo este recurso en auge, con sus sistemas de tecnología inverter y de gestión de la energía.

La electricidad que generan localmente placas solares, conversores de masa y otras fuentes renovables tienen mucho más sentido en comunidades aisladas. La opción opuesta sería invertir grandes sumas económicas para incorporar las comunidades a un sistema de red central, explica Lagarrigue.

De hecho, el planteamiento de Schneider en algunos países africanos ha sido el de eludir completamente el papel del gobierno y de sus infraestructuras centrales. En vez de ello, se centran en los llamados microemprendedores, que son ya una parte de la vida comunitaria diaria.

Un ejemplo serían los habitantes locales que se desplazan de pueblo en pueblo con una batería de coche para cargar teléfonos móviles. “No es lo ideal para que el teléfono tenga una larga vida útil, y por eso ofrecemos un kit que proporciona la corriente adecuada para la carga, más los conectores para los diferentes tipos de teléfono”.

Dispositivos más inteligentes

La digitalización del sistema eléctrico significa que incluso algo tan sencillo como la toma de corriente se convertirá en un dispositivo inteligente que almacenará y compartirá información muy valiosa.

Eso podría contribuir a considerables ahorros, ya que se optimizaría el uso de la electricidad, se garantizaría su disponibilidad mediante alertas por anticipado de posibles fallos del dispositivo, y se mejoraría la seguridad.

Dispositivos conectados como éstos también supondrían interesantes oportunidades de negocio potenciales para empresas como Schneider.

Además, la digitalización de la red también podría implicar lo que Lagarrigue describe como un mercado persona a persona en la electricidad, algo que supondría una enorme disrupción en el sistema centralizado actual.

“Tenemos que pensar en la posibilidad de que surja una especie de Uber del sector eléctrico, que sitúe a los clientes en el puesto de mando”, sugirió. “La digitalización nos permitirá co-crear el futuro”.

Una estructura para fomentar la estrategia

Es la estructura organizativa de Schneider Electric la que, en parte, permite a Lagarrigue y a sus colegas desarrollar estrategias prospectivas y adaptadas a nivel local.

Los miembros del consejo están distribuidos por tres continentes, mientras que los directores nacionales están firmemente arraigados en sus territorios, y gozan de un gran nivel de autonomía. “Cuando estaba al cargo de Argentina, tan solo me reunía con mi jefe una o dos veces al año”, recuerda Lagarrigue.

Esta libertad para aprender y para tomar tus propias decisiones son las razones por las que Lagarrigue ya lleva dos décadas en Schneider, cuando en principio solo pensaba quedarse dos años. Y también es una de las muchas razones por las que cree que los MBA del IESE deberían considerar un puesto en la empresa.

“Hemos tenido una muy buena experiencia con los MBA de la escuela en Schneider y siempre estamos interesados en incorporar a más”. Y con la imagen que presentó de cómo plantea la empresa su estrategia, a buen seguro que no faltarán candidatos.

La Agrupación de Antiguos Alumnos acaba de lanzar una nueva aplicación para que sus miembros tengan una experiencia personalizada en su bolsillo, concretamente en su smartphone. Unas 45.000 personas de 123 países han pasado ya por las aulas del IESE, las mismas que ahora constituyen la comunidad de alumni. Esta nueva app hace más fácil que todos ellos sigan informados, siempre al día y que mantengan el contacto entre ellos, dondequiera que se encuentren.

“Nos hemos sumado a la revolución digital para ofrecer más valor a nuestros miembros”, indica Javier Muñoz, director de la Agrupación de Antiguos Alumnos. “Queremos conocerlos mejor para recomendarles actividades y contenidos que sean de interés para ellos, y aprovechar las nuevas tecnologías para que puedan crear su red de contactos. La app será una enorme ayuda para hacerlo posible”.

Anteriormente, los miembros tan solo podían acceder a los servicios de la comunidad de alumni a través del ordenador. Ahora, la nueva interfaz ofrece toda una gama de posibilidades:

• Networking instantáneo

Desde este momento, tan solo existe un grado de separación entre cada persona de la comunidad de alumni. Los miembros pueden actualizar sus perfiles para incrementar su visibilidad, consultar otros perfiles del directorio y conectar con los que tengan intereses similares. Y cuando se inscriba en un evento, el participante podrá revisar qué otras personas asistirán, y contactar con ellas de antemano.

• Búsquedas filtradas

El motor de búsqueda permite que los miembros seleccionen los eventos, artículos y e-conferences que más les interesen. También pueden realizar búsquedas filtradas por tema, ubicación y ponente.

• Últimas noticias

Los usuarios pueden consultar las últimas noticias sobre los nuevos servicios y proyectos de la Agrupación de Antiguos Alumnos para que, si lo desean, no se pierdan ni uno.

• Eventos personalizados

La app muestra eventos relacionados con los intereses profesionales que previamente se hayan seleccionado. La confirmación de asistencia es ahora mucho más fácil, basta un simple clic. Y además del registro se presentan nuevas funcionalidades, como por ejemplo unirse a la sesión utilizando un código QR, o interactuar con otros participantes.

• Vídeos y artículos bajo demanda

Ahora, los miembros pueden visionar las 226 sesiones del Alumni Learning Program en cualquier momento y desde cualquier lugar. El año pasado, por ejemplo, éstas tuvieron lugar en 29 países diferentes, con un total acumulado de 23.156 participantes. A través de la app se pueden consultar actualmente 122 e-conferences, es decir, retransmisiones de las sesiones con los profesores. En cuanto a los artículos, están presentados según los intereses del usuario, optimizando así el proceso de formación continua.

• Pantalla inicial personalizada

Desde la misma pantalla inicial de la app, los miembros pueden consultar sus eventos, artículos y e-conferences de forma personalizada.

Compatible con teléfonos y tabletas, también está disponible una versión de la app para Apple Watch, lo que permite al usuario consultar el calendario de eventos, y recibir notificaciones instantáneas para estar siempre al día.

“Estamos trabajando para mejorar el acceso desde todas las plataformas tecnológicas existentes,” asegura Jorge Sendagorta, presidente de la Agrupación de Antiguos Alumnos. “Eso hará que nuestra oferta resulte más personalizada y fácil de usar”. Y también facilitará la visibilidad entre los alumni, y favorecerá su potencial de networking”.
 

Los miembros tan solo tienen que descargar la app para Android o iOS para empezar.

Ayer por la tarde, el papa Francisco nombró a Monseñor Fernando Ocáriz Braña nuevo prelado del Opus Dei.

Según los estatutos de la Universidad de Navarra (UNAV), el nombramiento conlleva también el cargo de Gran Canciller de la misma.

Nacido en París en 1944, Don Fernando Ocáriz es licenciado en Ciencias Físicas por la Universidad de Barcelona (1966). En 1969 obtuvo la licenciatura en Teología en la Pontificia Universidad Lateranense; y, en 1971, el doctorado por la Universidad de Navarra. Ese mismo año fue ordenado sacerdote.

En 1994 fue nombrado Vicario General del Opus Dei, convirtiéndose en el principal colaborador del entonces prelado, Don Javier Echevarría. Junto a él, D. Fernando Ocáriz visitó en numerosas ocasiones la universidad. Y desde 2014 era Vicario Auxiliar del Opus Dei.

El rector de la UNAV, Alfonso Sánchez-Tabernero, asegura que este nombramiento "es un motivo de alegría para todos nosotros" y ha explicado: “Le he transmitido en nombre de todos los que formamos parte de la Universidad de Navarra nuestro deseo de apoyarle desde la docencia, la investigación y la atención a los pacientes".

Por su parte, el director general del IESE, Franz Heukamp, también ha expresado su alegría por el nombramiento y le ha dado la bienvenida en nombre de todos los que forman la escuela de negocio de la Universidad de Navarra.

Mons. Ocáriz es hermano de José Ocáriz, profesor emérito de Contabilidad y control en el IESE.

Más información en la web de la Universidad y en la del Opus Dei.

Tras el éxito de la primera convocatoria, hoy se inaugura la segunda edición del programa de mentorización de start-ups,“WeGrow” en el campus de Barcelona.

La segunda edición llega cargada de novedades:

• se incorporan nuevos mentores, todos ellos CEO de firmas reconocidas (Google, Oliver Wyman, Mango, PayPal…) y empresarios con una trayectoria de éxito consolidada;
• se añaden nuevas start-ups, todas ellas fundadas por ex alumnos del IESE;
• habrá sesiones en Madrid y también en Barcelona.

Consejeros de lujo

Durante los próximos meses, emprendedores y mentores mantendrán reuniones periódicamente con un objetivo común: explotar todo el potencial de crecimiento de sus ideas de negocio para llevarlas a un nivel superior, sea cual sea el estadio en el que estén.

Júlia Prats, profesora de Iniciativa emprendedora y miembro del claustro del programa, explica que estas reuniones funcionan como el “consejo de administración” de las start-ups, que se benefician del conocimiento y la experiencia acumulados por empresarios y directivos con una dilatada trayectoria empresarial.

Un ecosistema emprendedor
 

El proyecto “WeGrow”, coordinado por el Centro de Iniciativa Emprendedora e Innovación (EIC) del IESE, es una herramienta más de las muchas que el IESE pone a disposición de los emprendedores para apoyar a la creación, crecimiento y consolidación de nuevas iniciativas de negocio.

El programa se complementa a la perfección con la Red de Business Angels del IESE y Finaves, un centro de la escuela orientado a la promoción de iniciativas emprendedoras a través de la búsqueda de capital semilla.

La recuperación del sector inmobiliario–plenamente consolidada en 2016– se ha visto acompañada en esta ocasión por cambios en los hábitos de vida y trabajo de los ciudadanos, y por la aparición de nuevos actores en la economía que, con intereses y necesidades nuevos, están repercutiendo en la forma de diseñar los productos inmobiliarios, sus usos y su rentabilidad.

En este contexto marcado por un aumento de la demanda y la oferta, la reducción de los precios y una mejora en la financiación, la industria –consciente de que la recuperación ha de ser sostenible– se encuentra inmersa en la redefinición de sus estrategias para no caer en los errores del pasado.

De todo ello se habló este jueves en el 3^er Encuentro del Sector Inmobiliario, celebrado en la sede del IESE de Madrid con el patrocinio de Aguirre Newman y Tinsa, y bajo la dirección académica del profesor del IESE José Luis Suárez.

Un foro en el que la profesora de Filosofía moral y política de la Universidad de Navarra, Monserrat Herrero, quiso resaltar la necesidad de que los espacios y los hábitats tengan en cuenta las necesidades de libertad, conocimiento e identidad de los seres humanos. Herrero recordó que la vivienda es un espacio físico, pero también es un espacio cultural “y no se puede separar del hecho de vivir, no se puede separar de la vida misma (…). Habitar, en definitiva, es una forma de construir el mundo”.

No subestimemos los riesgos

Efectivamente, el sector está en la senda de la recuperación, pero debemos ser cautos a la hora de valorarla para no subestimar los riesgos, “incluidos los políticos”, señaló el Prof. Suárez.

Pero el sector está levantando la cabeza. Santiago Aguirre, presidente de Aguirre Newman, destacó las oportunidades de los agentes debido a las transformaciones que se están produciendo en el mercado, y la importancia que están teniendo “para la renovación de los stocks” las nuevas necesidades tecnológicas de las empresas y sus requerimientos de sostenibilidad.

Ignacio Martos, presidente ejecutivo de Tinsa, se congratuló porque la recuperación esté contribuyendo a reducir, por fin, el stock de viviendas, que ha bajado de las 600.000 en 2008 a las 340.000, actualmente. “Y seguirá reduciéndose en los próximos dos años”, apuntó.

“La gente joven ya no quiere comprar”

Uno de los problemas que ensombrecen la buena marcha de esta industria es la dificultad de acceso a la vivienda, especialmente entre los más jóvenes. “Una sociedad más justa exige una solución”, reivindicó Martos.

Carlos Abad, consejero delegado de Haya Real Estate, expuso el problema del acceso a pisos de alquiler por parte de los millennials debido al desequilibrio que existe actualmente entre la demanda y la oferta de pisos de alquiler.

“En los próximos diez años deberíamos tener en el mercado entre un millón y un millón doscientas mil nuevas viviendas de alquiler" para poder atender la demanda real –especialmente entre los más jóvenes– debido al cambio de paradigma, explicó Concha Osácar, fundadora de Azora.

“La gente joven ya no quiere comprar una vivienda”, dijo, y reclamó un pacto de Estado “para dar solución a un problema que debería contar con el liderazgo de la Administración”. Según la directiva, “no está llegando financiación debido al marco regulatorio y no es lógico porque es una actividad a la que podríamos atraer capital que busca rentabilidades conservadoras”.

En busca de un plan de vivienda

Carmen Trilla, presidenta de la Fundación Hábitat 3, advirtió que “falta financiación específica para el alquiler, falta subvención pública y todo esto hay que activarlo desde un plan de vivienda".

Según datos que aportó la directiva, "el gasto público en vivienda social en España es el 0,23% del PIB, la media europea es del 0,6% y en Inglaterra sigue siendo del 1,6% a pesar de los recortes".

"Ni hay suficientes recursos públicos, ni hay parque público, ya que este solo representa el 2% del parque total de vivienda, mientras que en la Unión Europea la media es del 15%", indicó. El incremento para ponernos a la altura del resto de Europa costaría 1.500 millones.

Pero es que, además, las regulaciones de las comunidades autónomas desincentivan las promociones de viviendas públicas por parte de la iniciativa privada, según Juan Antonio Gómez-Pintado, presidente de Asprima. “Nosotros hemos hecho los deberes”, dijo, “pero con las condiciones administrativas, fiscales y económicas que imponen las administraciones es imposible que bajen los precios”.

Socimis, protagonistas del cambio

Entre los movimientos y transformaciones que se están produciendo en el sector terciario, destacan las socimis, sociedades de inversión inmobiliaria, que están canalizando la inversión internacional, y que se han convertido en protagonistas del cambio en la industria inmobiliaria.

El terciario es un mercado muy líquido, con una demanda muy activa y donde, “a pesar de la escasez de activos buenos–pues la oferta es relativamente pequeña–, siempre merece la pena buscar oportunidades para crear valor”, señaló Miguel Pereda, consejero de Lar España.

“Un exceso de liquidez no es bueno para ningún mercado”, afirmó Roberto Cibeira, consejero delegado de Pontegadea, la socimi de Amancio Ortega. “Y en este negocio esta situación ha sido brutal en los últimos años debido a los tipos de interés”. Sin embargo, ha favorecido que muchos agentes hayan despreciado el riesgo del sector inmobiliario, “aunque la situación comienza a revertir”, reconoció.

En 2016, el terciario ha cerrado el año con excelentes resultados económicos: “Una ocupación superior al 95% y el aliciente añadido de que las rentas han despegado”, confirmó Juan José Brugera, presidente de Colonial. De acuerdo con Manel Vericat, director para el sur de Europa de Logicor, en este sentido cabe subrayar los retornos en el área de la logística.

Finalmente, Cibeira se refirió al encarecimiento de las rentas de alquiler en algunas plazas, como la Quinta Avenida de Nueva York, donde se pueden llegar a pagar cinco millones de dólares por 100 metros cuadrados; o, sin llegar a esos extremos, el Paseo de Gracia en Barcelona. Y lanzó una pregunta retórica: “¿Son rentas sostenibles aunque se trate de inversiones que tienen un carácter publicitario?”

“El 30% de las personas implicadas en la estrategia deberían ser menores de 30 años”, aseguró la Dra. Annemieke JM Roobeek, “para que los líderes empresariales puedan acceder a nuevos conocimientos, ideas y competencias en networking”.

La profesora de Estrategia y Gestión del cambio en la Nyenrode Business Universiteit, y miembro de los consejos de ABN AMRO Bank y KLM Royal Dutch Airlines, inauguró la conferencia anual Women in Leadership del IESE con estas palabras, y añadió: “Ha llegado el momento de que un liderazgo amplio de miras adopte perspectivas a largo plazo que puedan estimular la innovación, la inclusión y el cambio”, solicitó, “y eso incluye asumir la diversidad”.

El tema central de Roobeek, abordar cómo pueden trabajar las organizaciones para adoptar el cambio mediante la colaboración, fue un aspecto especialmente relevante para esta conferencia organizada por estudiantes del MBA del IESE, bajo el lema “Evolución: celebrar el progreso y el potencial”.

“Hemos hecho mucho, pero todavía queda mucho por hacer. Y con el lema del IESE, A World to Change (“Un mundo por cambiar”), estamos asumiendo la responsabilidad de este cambio en los años por venir”, afirmó el director del MBA del IESE, el profesor Carlos García Pont en su intervención.

Apenas en su segunda edición, la variedad de temáticas y ponentes da fe de los progresos de la conferencia. Más que centrarse exclusivamente en cuestiones de la mujer, los ponentes abordaron los temas más importantes a los que se enfrentan todos los líderes empresariales de hoy en día.

Dona Sarkar y James Whittaker, de Microsoft, fueron algunos de los ponentes más relevantes, así como las antiguas alumnas del IESE Lola Puerta, de Avios, y Mª Luisa de la Peña, de Gas Natural Fenosa.

Mientras Sarkar y Whittaker ofrecieron consejos sobre cómo las personas pueden alcanzar su mayor potencial y lograr el éxito personal, la charla de la profesora Roobeek examinó cómo las empresas, y la sociedad en su conjunto, pueden seguir creciendo y teniendo éxito en tiempos cambiantes.

“Los tiempos están cambiando”

En su día la profesora más joven de su país en áreas tradicionalmente masculinas como la tecnología y la economía, la profesora Roobeek es una figura fundamental para el papel de la mujer en la empresa, así como una gran conocedora de las ventajas de la colaboración intergeneracional.

Roobeek evocó las palabras eternas del último premio Nobel de literatura, Bob Dylan, “los tiempos están cambiando”, para ilustrar cómo una generación puede inspirar a otras posteriores.

Las palabras de Dylan suenan ahora más ciertas que nunca, asegura Roobeek, “y no me refiero únicamente a los avances tecnológicos: ahora estamos en tiempos de cambio de sistemas”.

“La generación del baby-boom se está apartando, y eso es bueno, porque sus instituciones están estancadas y no están siendo de gran ayuda: vemos que hemos alcanzado los límites de los paradigmas existentes en energía, transporte, etc. Y a la vez, observamos que en las universidades están surgiendo nuevas soluciones muy brillantes”.

Por supuesto, no todo el mundo recibe estos cambios de paradigma con los brazos abiertos. “Las instituciones están retrasando el cambio; no lo quieren, porque tienen intereses particulares,” explica la profesora. Es, por ejemplo, lo que está haciendo ahora la industria de los combustibles fósiles, cuando tratan de alargar la transición a las energías renovables, apunta Roobeek.

Ecosistemas circulares: el camino a seguir

“Pero los intereses particulares no deberían detenernos en nuestra búsqueda del cambio”, opina Roobeek, que actualmente está trabajando en modelos de ecosistemas circulares y multi-hélice que aceleren más que retrasen el cambio.

“La tecnología no es la respuesta”, argumenta. “La clave es organizarlo todo de forma diferente. Hoy en día, la organización está ensilada, pero no podemos cambiar únicamente el sistema. Tenemos que aprovechar la colaboración, y para ello necesitamos un reto, y no una empresa, ante nosotros”.

Por ejemplo, en el área de la salud, donde el cliente, y su reto de permanecer sano, se encuentran en el centro de la cuestión.

Los líderes deberían escuchar, no ir por detrás

“En el nuevo paradigma no hay lugar para los egos, que están muy anticuados y son muy de los 80”, explica Roobeek, sino para “la colaboración”. Y un cambio de esta magnitud no solo exige colaboración entre empresas e instituciones, sino también entre una generación y otra.

Fundadora y directora de sus propias empresas, entre otras MeetingMoreMinds, ese es el motivo por el que Roobeek defiende con vehemencia trabajar con personas jóvenes. “Eso no solo te mantiene joven de espíritu, sino que te fuerza a escuchar”.

“En la mayoría de las empresas”, explica la profesora, “a medida que las personas se hacen mayores, piensan que pueden dejar de escuchar. Pero no es verdad: para el liderazgo, es muy importante seguir escuchando”.

Programarse para el éxito

En su sesión interactiva “Programados para el éxito”, los representantes de Microsoft también profundizaron en la importancia de los millennials. “Los millennials son más enérgicos. Como empresa, estamos tras ellos, porque siempre necesitamos perspectivas frescas”.

Sarkar y Whittaker expusieron algunos pasos prácticos que cualquiera, sea millennial o no, puede seguir para “vivir y tener éxito” en el entorno empresarial de hoy.

“El equilibrio trabajo – vida ya lo existe”, considera el evangelista tecnológico Whittaker. “Solía existir en tiempos de nuestros padres, pero ahora todos llevamos a todas partes esas pequeñas pantallas, y hacemos cosas personales en el trabajo, y cosas de trabajo en casa”.

Lo que es más importante ahora, dicen, es cómo lograr “una vida laboral en equilibrio”. Eso sucede “cuando llegas a pensar: hoy me muero de ganas de ir a trabajar, y de resolver problemas”, asegura Sarkar, principal program manager en Microsoft, además de autor que edita él mismo sus obras.

Lograr una vida laboral en equilibrio

Para ser gratificante, su trabajo debería hacerle usar sus habilidades, otorgarle autonomía y ser importante para usted. Por ejemplo, dice Whittaker, “los primeros años en un trabajo serán buenos si usted aporta una perspectiva fresca a la empresa, y se le felicita por ello; pero después, si no logra autonomía, se estará estrellando contra un muro”.

Y si su trabajo no englobara todo lo anteriormente mencionado, los ponentes identifican una serie de caminos que usted podría tomar. Una opción, indica Sarkar, sería “utilizar su trabajo diario como inversión para su proyecto paralelo. Porque no todos los elementos tienen por qué cumplirse en un único trabajo; yo, por ejemplo, cuando no tenía el trabajo de mis sueños, dedicaba mi tiempo libre a escribir ficción”.

Whittaker, por su parte, apuesta por crear uno mismo el trabajo de sus sueños: “céntrese en lo que le gusta, sea muy bueno en ello, y después haga de ello su trabajo a tiempo completo. Por ejemplo, yo dejé de tener que arreglar errores cuando demostré lo bueno que era encontrándolos”.

Finalmente, Sarkar y Whittaker coincidieron en que, si usted está pensando en un cambio en su carrera profesional, tiene que encontrar su ‘eso’ (algo que le interese de verdad), ser bueno en ello, y vivirlo. Pero para hacerlo, “tendrá que descubrir exactamente quién es usted. Porque si no sabe quién es usted, ¿cómo va a tomar las decisiones adecuadas?”

El IESE es la décima escuela de negocios del mundo según el Global MBA Ranking de 2017 que publica hoy el Financial Times.

El ranking destaca la internacionalidad del MBA del IESE. En concreto, la experiencia internacional de sus alumnos, la diversidad geográfica de sus clases (con participantes de 64 países) y la del claustro (31 nacionalidades).

Según el profesor Carlos García Pont, director del MBA, “en el IESE, nuestros alumnos se gradúan habiendo vivido una experiencia única en la que confluye una auténtica inmersión global en clase, combinada con el enriquecimiento y perspectiva adquiridos en los módulos internacionales en Nairobi, Nueva York, Shanghái y São Paulo, todos ellos mercados muy relevantes para el mundo empresarial en la actualidad”.

El MBA del IESE es un programa de alto contenido y exigencia que permite a los estudiantes adquirir los conocimientos, capacidades y habilidades que necesitarán durante su carrera directiva. El programa combina el método del caso con otras metodologías de aprendizaje activo y a través de la experiencia.

El resultado del ranking del FT se suma a los últimos rankings internacionales (Bloomberg Businessweek, en el que el IESE ocupa la 5ª posición y The Economist, en el que la escuela es 8ª en el mundo y primera en Europa), afianzando la posición de la escuela en el top ten mundial.

Un programa emblemático

El MBA full-time del IESE nació en 1964 y fue el primer programa MBA de dos años en Europa. Desde su origen, ha contado con la guía y asesoramiento del Comité Harvard-IESE. En 1980, el programa se convirtió en el primer MBA bilingüe en el mundo.

Hoy en día más del 80% de los alumnos que realizan este programa son extranjeros. En el curso 2016-2017 abrió su quinta sección y alcanzó los 355 estudiantes (un 22% más que el año anterior).

El programa cuenta con módulos internacionales en los cuatro continentes, en Nueva York, São Paulo, Shanghái y Nairobi.

Además, ofrece a los estudiantes la posibilidad de adquirir experiencia en proyectos empresariales reales (tanto de start-ups como de grandes empresas multinacionales), lo que contribuye a la formación de una mentalidad emprendedora.

El currículo del MBA permite al alumno una sólida formación en los aspectos más innovadores relacionados con la digitalización y los nuevos modelos de negocio.

En el último medio siglo, el programa ha formado más de 10.000 directivos de todo el mundo.