¿Le frena su "instructor interno"? Esa fue la pregunta que planteó el autor de best-sellers y experto en coaching Tim Gallwey, invitado especial en una sesión del Programa de Continuidad para antiguos alumnos de la escuela que coordinó el profesor Alberto Ribera. La sesión se centró en las vías para impulsar el rendimiento y la productividad, tomando conceptos del libro de Gallwey The Inner Game of Work ("El juego interior del trabajo"). Publicado en 2009, el volumen presenta una serie de métodos de coaching que Apple e IBM, entre otras empresas, han adoptado en sus programas de desarrollo.
Pero… ¿quién manda aquí?
Gallwey puso sobre la mesa una serie de cuestiones acerca de cómo tomamos nuestras decisiones y cómo las llevamos a la práctica. "En vuestra cabeza, ¿quién es el ‘director’? ¿Y cuál es la relación existente entre el director y los dirigidos? ¿Quién recibe órdenes de quién?", preguntó.
Gallwey habló del fenómeno de las autointerferencias, es decir, el diálogo entre nuestro "instructor interno" y nuestro "ejecutante interno". En su opinión, en el momento en el que prestamos atención a nuestro instructor interno, que es muy crítico y emite constantemente juicios de valor, nuestro potencial de rendimiento se reduce. Si no podemos llevar a cabo lo que nos pide el instructor, se genera una espiral descendente de autocrítica que acabará provocando un efecto negativo en nuestro rendimiento. Para explicar este concepto, recurrió a una analogía tenística: no se puede pensar demasiado cada movimiento físico, so pena de perder el punto, o el partido.
En un entorno empresarial, Gallwey comparó este diálogo al proceso que experimenta un comercial cuando intenta cerrar una venta sin permitir que el comprador disponga del espacio o del tiempo necesario para que pueda expresar sus necesidades. Esa podría ser la forma que el instructor interno del vendedor considera la más adecuada, e incluso podría darse el caso de que el comprador permita al comercial "dominar" la conversación; no obstante, las probabilidades de lograr así una venta son "muy bajas". "En este caso, tu instructor sabelotodo ha afectado de forma negativa al rendimiento".
Cultura vs. estrategia
Gallwey emplazó entonces a la audiencia a pensar en lo que hace un niño de cinco años cuando sus padres le piden que lave el coche. Para él, se trata de algo divertido. Pero si, por ejemplo, se le paga al niño 50 céntimos para que lo haga, entonces la diversión se transforma en trabajo. Y el disfrute se convierte en esperanza de que el coche quede bien limpio, tal y como esperan sus padres. En otras palabras, los aspectos culturales se han impuesto a lo que, en primera instancia, parecía un divertido juego.
"Tanto da lo importante que sea la estrategia de tu empresa, la cultura siempre puede interponerse en el camino hacia el rendimiento óptimo", indicó Gallwey. En efecto, hay tres tipos de conversación que las empresas tendrían que negociar: la de fondo (conversaciones culturales), la de gobierno (conversaciones corporativas) y las inmediatas (conversaciones externas).
Pero, ¿cómo pueden aprender las empresas a estar en la onda de la conversación adecuada? Para hacer un alto en el camino y volver a centrarse en lo que de verdad importa, su recomendación fue Retroceder, Pensar, Ordenar las Ideas y Continuar. Que en sus siglas en inglés, coinciden no por casualidad con la palabra STOP (Step Back, Think, Organize Your Thoughts and Proceed).
¿Cómo aprendemos en realidad?
A continuación, Gallwey puso el ejemplo de una persona de la que había sido coach, un directivo de comportamiento iracundo al que llamaremos Joe. Durante las sesiones que compartieron, Galley trató de que Joe se centrase en el proceso, más que en los resultados. Para Joe, eso supuso, entre otras cosas, tener que fijarse durante las reuniones en los movimientos oculares de sus compañeros de equipo. A continuación, Gallwey instó a Joe a detenerse en la entonación de las voces de sus compañeros. Y sin que Joe recibiese ninguna otra instrucción específica para modificar su propio comportamiento, empezó a hacerlo de forma instintiva, como consecuencia de observar el comportamiento de su equipo.
¿La conclusión? No aprendemos mediante instrucciones o consejos. Aprendemos a través de la observación.
Acabar con la tristeza del lunes
Según Gallwey, sentirse realizado en el trabajo depende de la relación que se establece entre placer, aprendizaje y rendimiento. Si el placer y el aprendizaje aumentan, entonces el rendimiento y la productividad también crecerán.
Como ejemplo de cómo "ponerle una sonrisa a la cara triste de los trabajadores un lunes por la mañana", Gallwey recordó un ejemplo de su paso por AT&T. En la empresa de telefonía, el coach demostró a los operadores que podían aumentar el grado de "amabilidad" de las voces de los clientes –incluso en llamadas que solo durasen unos segundos– únicamente modulando su propia entonación. Obtener un impacto positivo sobre los clientes tuvo, a su vez, un impacto positivo en el gusto de los operadores por su trabajo, y eso llevó a un incremento de su rendimiento y su productividad.
Rienda suelta al potencial
Si los CEO son capaces de identificar los obstáculos que provocan interferencias con sus objetivos, asegura Gallwey, entonces podrán desbloquear una autentica "mina". Liberándose a sí mismos y a sus empleados del miedo creado por sus instructores internos, podrán dar "rienda suelta al potencial de sus ejecutantes internos. Y de esta forma, la empresa conseguirá dar un paso adelante".
 |